【文章內(nèi)容簡介】 南通，瀕江臨海，與上海僅一江之 隔，海陸空交通便利。 （二）技術(shù)、組織、信息資源 技術(shù) 長虹公司對技術(shù)創(chuàng)新是很重視的，制定了“用‘高科技’的技術(shù)創(chuàng)新活動，換來消費者的‘實用性’的技術(shù)價值”的 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 。并且建立了以國家級技術(shù)中心為第一層次，各分公司的設(shè)計所為第二層次，生產(chǎn)部門的技術(shù)科為第三層次的 技術(shù)創(chuàng)新體系。 長虹公司與國內(nèi)外眾多企業(yè)和科研院所建立了緊密的產(chǎn)學研合作關(guān)系，中外聯(lián)合實驗室是長虹公司 技術(shù)創(chuàng)新體制 的獨特內(nèi)容，目前正與核心技術(shù)提供商及其它國際大公司建立新型的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，強強戰(zhàn)略聯(lián)盟，標志著長虹開始與世界尖端技術(shù)同步，使 公司擁有強大的 技術(shù)創(chuàng)新能力 ， 將技術(shù)引進和消化吸收相結(jié)合，實現(xiàn)自有技術(shù)、自主開發(fā) ,完成多項自主知識產(chǎn)權(quán)科研成果，其中 90%以上已迅速成功轉(zhuǎn)化為滿足國內(nèi)外市場需求的產(chǎn)品，填補了國內(nèi)技術(shù)諸多空白 。在強大的技術(shù)支持下， 一大批代表世界先進技術(shù)潮流并且適合顧客口味 的 新產(chǎn)品 在長虹相繼誕生，成為公司快速發(fā)展的強大推動力，公司新產(chǎn)品的銷售收入占到了總銷售收入的 80%以上。 以產(chǎn)品外觀設(shè)計為例。 到目前為止，電視公司完成的產(chǎn)品外觀設(shè)計方案已達 10 個系列，年內(nèi)已上市和即將上市的新造型產(chǎn)品品種多達 47 款，對擴大長虹產(chǎn)品的市場銷售和品牌形象提 升起到了極大的促進作用。同時，他們還對新造型方案進行儲備，做到研制一代，儲備一代，為公司打造世界級彩電大王打下了堅實的基礎(chǔ)。 面對中國加入 WTO 帶來的全新市場競爭環(huán)境，近年來，長虹公司在總體策劃和生產(chǎn)經(jīng)營活動中，始終堅持 “ 經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益同步發(fā)展 ” 的環(huán)保理念，堅決貫徹執(zhí)行國家環(huán)保法規(guī)、強化環(huán)保規(guī)章制度、加大治污力度、引進先進的生產(chǎn)線和治污設(shè)施，取得了可喜的環(huán)境績效。在產(chǎn)品不斷更新、品種不斷增加、原材料增多、任務(wù)逐年加重的情況下，做到了增產(chǎn)不增污。 特別是 實施 環(huán)境管理體系認證， 積極與國際慣例接軌，采 取走生產(chǎn) “ 綠色產(chǎn)品 ” 和取得 “ 產(chǎn)品認證 ” 的 “ 雙綠色 ” 通道之路。通過實施 ISO14000 體系，提高了公司的整體管理水平和產(chǎn)品的國際競爭力，取得 ISO14000認證書，進一步提升了長虹品牌形象，對順利通過發(fā)達國家構(gòu)筑的 “ 綠色壁壘 ” ，為長虹產(chǎn)品能到達產(chǎn)品輸出國保駕護航。 組織 為了把長虹建成 “ 產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)模化、管理現(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、技術(shù)精尖化 ” 的國際化現(xiàn)代企業(yè)，長虹通過 CIM S 應(yīng)用工程，為了塑造國際強勢品牌，長虹又對自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在不同層次上進行了重組和優(yōu)化，出現(xiàn)了重大的變化：從 “ 橄欖型 ” 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 啞鈴型 ” 結(jié)構(gòu)，強化了產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷開拓能力，由 “ 層次型 ”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 扁平型 ” 結(jié)構(gòu)，并努力使企業(yè)的供應(yīng)鏈管理及虛擬動態(tài)聯(lián)盟等達到了深層次的戰(zhàn)略調(diào)整 . 長虹要真正實現(xiàn)國際化，面臨的阻力非常大，其中很突出的就是產(chǎn)權(quán)制度 帶 來的阻力。國際化對長虹的要求不僅是市場和技術(shù)的對接，同時也要求在企業(yè)制度上的同步。國有股占 ％長虹，如果不沖破舊體制，就無法順利實現(xiàn)國際化。同時，目前實行的所有者和經(jīng)營者分離的辦法，由于兩者的目標不一，實際上使企業(yè)的運營成本增加了，同時也難讓企業(yè)經(jīng)營者安心工作。倪潤峰在 長虹的一退一進，雖然其間的原因眾說紛紜，但是背后有大股東的強硬意志，卻是不爭的事實。在大股東一言堂的情況下，企業(yè)決策者很難按自己的意圖辦事。深受其害的老倪，對此顯然別有一番滋味在心頭。他在北京接受記者采訪時就說 ：“ 國有企業(yè)的董事長是誰？從表面上講，我是長虹的董事長，但其實我說的話有時算不了數(shù)。 ” 而 在談到這次 “ 民營化 ” 的必要性時 他也 曾說： “ 很多人不愿意和國有企業(yè)打交道，因為太不穩(wěn)定、多變，可能今天才知道領(lǐng)導的手機號，明天就找不到人了，而且重大決策的時間太長，無法進行及時的調(diào)整和應(yīng)對。在長虹試圖進一步發(fā)展的時候 ，這的確是個棘手的問題。 ” 從倪潤峰的身份也反應(yīng)出長虹在體制上的問題。 按照國際慣例，一個企業(yè)的 CEO行使 40%以上的董事會職能。而今天的倪潤峰身兼四職，既是集團公司又是股份公司的董事長，還是集團公司黨委書記，在這三個頭銜的基礎(chǔ)上榮任 CEO，其地位只能用叢林中的獅王來作比喻了。 信息 企業(yè)必須重視信息資源，認真研究和開發(fā)同本產(chǎn)業(yè)和企業(yè)密切相關(guān)的科技成果，探索加以利用或進一步研究的時機，爭取先人一步的創(chuàng)造條件把有價值的科技成果利用起來。同一科技成果，誰能搶先利用，誰就抓住了機會而對別人構(gòu)成威脅。長虹在 發(fā)展過程中，與松下， NEC，飛利浦等國外知名跨國企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系或?qū)嶒炇?，以保持與國際市場和國際先進技術(shù)發(fā)展同步，及時掌握彩電業(yè)的前沿信息 。 早在 20世紀 90年代初，長虹就關(guān)注 MIS/MRPⅡ 在國內(nèi)的應(yīng)用情況， 1995年正式提出在企業(yè)內(nèi)部實施集成的 管理信息系統(tǒng) ，并成立了信息化建設(shè)辦公室對當時的MIS/MRPⅡ 軟件產(chǎn)品及其應(yīng)用進行了調(diào)查和研究。通過論證，長虹于 1999 年引進德國 SAP公司的 SAP R/3 系統(tǒng)，并聘請 SAP 中國公司作為該項目的實施伙伴，采取 總體規(guī)劃、分步實施 的策略，從 1999 年 11 月 1 日開始實施財務(wù)管理、銷售與分銷、采購和庫存管理、售后服務(wù)管理等模塊，長虹的管理人員、技術(shù)人員和 SAP公司的咨詢顧問一起，完成了業(yè)務(wù)流程分析、業(yè)務(wù)藍圖制定、系統(tǒng)安裝調(diào)試、系統(tǒng)配置、二次開發(fā)、管理問題清理、人員培訓、數(shù)據(jù)準備等一系列工作，于 2022 年 7月 16 日一次切換成功，開始運行。憑借于上述先進的信息化售后服務(wù)管理體系的支撐，長虹的精顯背投產(chǎn)品不僅以產(chǎn)品的高質(zhì)量、高技術(shù)聞名于世，而且以優(yōu)異特色的服務(wù)體系贏得人心。 （三）人力、財力、物力資源 人力 長虹目前有員工 32022余人， 堅持“人適其位，位適其人 ”的人才理念，“以人為本，剛性制度，有情激勵”的原則。 為克服大公司病，從今年２月份起，長虹大量壓縮機構(gòu)，精 簡 人員，機構(gòu)由原來的７２個部門減至６１個，中層以上干部由原來的３３７人減至１８１人，增設(shè)了對外協(xié)調(diào)部、國際拓展部等與市場反應(yīng)速度相關(guān)的對外聯(lián)絡(luò)部門。同時，改變了業(yè)務(wù)流程，減少了煩雜的文件審批過程，開始圍繞快速性大 做 文章 。 在 人才培訓 方面，為了響應(yīng)公司的全球化戰(zhàn)略，早在 2022 年初，長虹上百名已有國內(nèi)豐富營銷經(jīng)驗的骨干人員脫產(chǎn)接受國際貿(mào)易專業(yè)一年期培訓。 在 人事制度 方面， 同中國電信目前大刀闊斧的用人體制 改革一樣，長虹正在一步步打破員工的身份界限。首席執(zhí)行官倪潤峰曾多次提出：在公司工作的都是長虹的員工！公司建立了全員績效考核制度。 近幾年，在這個公平競爭的舞臺上，每年都有一大批一線員工通過培訓充實到工藝和管理隊伍中，并成為長虹打造世界級彩電大王過程中提升產(chǎn)品做工的生力軍。 在 人員的勞動保護 方面， 從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟初步轉(zhuǎn)軌的 90 年代初，長虹在川內(nèi)率先引進社會勞動力，與勞動者簽 訂 用工合約，一步步探索和完善了自己獨特的符合市場經(jīng)濟規(guī)律的用工制度。到目前，在公司工作的勞務(wù)合同制員工達到了員工總數(shù)的70%以上。事實也 證明：這支勞務(wù)合同制員工隊伍在公司近十年特別是目前的規(guī)?；a(chǎn)過程中起到了舉足輕重的作用。 在全球化戰(zhàn)略實施中，長虹積極引進外腦。 近兩年長虹在海外出現(xiàn)了相應(yīng)的法律支持跟不上市場拓展的矛盾，而國內(nèi)又缺乏真正掌握世貿(mào)法規(guī)的人才，公司引入外籍專業(yè)人員正好彌補了這方面的不足。 同時，長虹還大力推動海外市場本土化的人才戰(zhàn)略。來自日，韓，美等國的大批技術(shù)，管理專家也開始加盟長虹。他們帶來新的觀念，標準，推動長虹員工在觀念，工作效率上與國際接軌。 財力（詳見后財務(wù)能力分析） 長虹擁有１００多億元優(yōu)良資產(chǎn)和２６０多億元 的品牌價值； 2022 年上半年，彩 電實現(xiàn)銷售收入 458735萬元，占整個主營業(yè)務(wù)收入的 ℅ .2022 年全年，彩電實現(xiàn)銷售收入 710429萬元，占整個主營業(yè)務(wù)收入的 ℅ .可見彩電帶來的收入有所增長，但是由于其他業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，使彩電銷售收入的比重有所降低。 關(guān)于銷售成本，由于長虹實施了全面預算管理，使產(chǎn)品的制造成本和設(shè)計成本都有所下降，但是由于員工薪酬的提高，公司管理費用增加，隨著營銷網(wǎng)絡(luò)的擴大，營業(yè)費用也大幅提高。 物力（詳見后生產(chǎn)能力分析） （四）獨特資源（詳見后核心競爭力分析） 二、 能力分析 企業(yè)擁有資源和條件，就形成了它的能力。我們調(diào)研企業(yè)的能力，也是考察它同競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢。下面就從產(chǎn)品競爭能力、市場調(diào)研能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)能力、適應(yīng)能力、研發(fā)能力六方面來做長虹的能力調(diào)研。 （一） 產(chǎn)品競爭能力 產(chǎn)品線 長虹已 于近日成功建成了具備國際領(lǐng)先水平的 61/65 英寸超大屏幕背投彩電生產(chǎn)線 ,并通過國家有關(guān)部門的現(xiàn)場審查和國外采購商的工廠審查。至此 ,長虹已成為世界上規(guī)格最齊全的背投彩電生產(chǎn)企業(yè) ,產(chǎn)品型號已覆蓋了 43 英寸、 48 英寸、 51 英寸、 55 英寸、 61 英寸、 65 英寸、 70 英寸 等全部規(guī)格。據(jù)該項目負責人介紹 ， 現(xiàn)在 ， 該生產(chǎn)線已正式投入生產(chǎn)運行 。由此可以看出，長虹已擁有世界領(lǐng)先的背投生產(chǎn)線，而這已成為長虹搶占市場，帶動整個彩電生產(chǎn)銷量增長的出路所在。 產(chǎn)品質(zhì)量 長虹 在實施環(huán)境管理體系認證方面，積極與國際慣例接軌，采取走生產(chǎn) “ 綠色產(chǎn)品 ” 和取得 “ 產(chǎn)品認證 ” 的 “ 雙綠色 ” 通道之路。通過實施 ISO14000 體系，提高了公司的整體管理水平和產(chǎn)品的國際競爭力，取得 ISO14000 認證書，進一步提升了長虹品牌形象，對順利通過發(fā)達國家構(gòu)筑的 “ 綠色壁壘 ” ，為長虹產(chǎn)品能到達產(chǎn)品輸出國保駕護航。 據(jù)從 中國 環(huán)境科學院環(huán)境管理中心 的最新消息稱， 四川長虹喜獲 ISO14001 環(huán)境管理體系認證，拿到了被業(yè)界稱之為進入國際市場的 “ 綠色通行證 ” 。 產(chǎn)品成本和價格 1988 年以來，幾乎每次價格戰(zhàn)都是由長虹掀起，雖然長虹在歷次價格戰(zhàn)中得以搶占市場份額，逐步確立其彩電業(yè)老大的地位，但 5 年來 6次大幅度降價使全行業(yè)減少利潤 150 億元，彩電的利潤率已經(jīng)從 100%降到不到 2%。長虹也出現(xiàn)了利潤下降，生產(chǎn)大量積壓的情況， 2022年，長虹出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，凈利潤同比下降 %。長虹的決策者們從幾年來我國彩電業(yè)無數(shù)次的價格戰(zhàn) 中深刻地認識到，打折是體驗一次危險的經(jīng)歷。降低價格會貶低你的產(chǎn)品或服務(wù)，并極大地降低它的真實價值，重心必須保持在支持價格上。而 2022 年 7 月面市的長虹 “精顯王 ”背投 彩電，以其高科技含量和卓越不凡的品質(zhì)，立即在業(yè)界引起了轟動，主要原因是來自長虹精顯 背投 產(chǎn)品價值最大化的價格差異性、證實價值而不是價格、激活品牌等諸多因素。 顧客服務(wù) 長虹全力推出了擁有國內(nèi)獨一無二的先進技術(shù)和優(yōu)越性能的 “ 精顯王 ” 背投系列彩電。伴隨著 “ 精顯王 ” 彩電的橫空出世，與之相配合的售后服務(wù)也相應(yīng)地提升到了一個更高更新的境地。多年來，長虹在 為消費者、商家竭誠服務(wù)的過程中，已形成了 “ 大服務(wù) ” 的觀念 ： “ 以百分之百的工作質(zhì)量來保證百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量；以百分之百的售后服務(wù)來彌補萬分之一的產(chǎn)品缺陷 “。 如今長虹再一次提升 “ 陽光網(wǎng)絡(luò) ” 優(yōu)質(zhì)售后服務(wù) 工程的水平，將為用戶服務(wù)的行動深入到市場的每一個神經(jīng)末梢。 長虹決策者們秉承 顧客至上 的宗旨，并且始終認為 顧客是企業(yè)永遠的衣食父母 ，堅定地以讓用戶 買得放心，用得舒心 為最終目標。為此，長虹特意地為其精顯背投產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)建立了 24 小時接聽用戶電話進行調(diào)度的客戶服務(wù)中心，還在全國組建了由 30 多處陽光網(wǎng)絡(luò)服務(wù) 中心， 300 多個陽光網(wǎng)絡(luò)服務(wù)管理站， 8000 多個售后服務(wù)特約站點、 40000多名各種服務(wù)人員、 1200 多輛陽光特快服務(wù)車組成的售后服務(wù)大軍。這種層層把關(guān)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和中心的存在，保證長虹做到售出的精顯背投產(chǎn)品 100%受控 。 進入 2022 年后，長虹精顯背投產(chǎn)品在原有服務(wù)的基礎(chǔ)上又進一步嚴明了紀律，強調(diào)貼心服務(wù)、規(guī)范服務(wù)、誠信服務(wù)，同時推出了陽光 一線通 服務(wù)的新舉措。所謂陽光 一線通 是指客戶只要打一個電話就可以買到自己喜歡的產(chǎn)品，不用擔心商場是否有貨、是否運送等一系列麻煩，即精顯背投產(chǎn)品的售前（促進和價值增 加服務(wù)）、售后（顧客服務(wù)部門、維修服務(wù)）等一條龍服務(wù)，從生產(chǎn)線到配送再到派出服務(wù)人員、反饋用戶信息，每個程序都進行嚴格控制，注重規(guī)范，實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的全面提升。這樣不僅能最大程度地滿足客戶需求，而且還降低了產(chǎn)品成本，實現(xiàn)了廠家和用戶的雙贏。這些規(guī)范化、標準化、專業(yè)化的嚴格服務(wù)，使長虹精顯背投產(chǎn)品的高質(zhì)量得到了保證，贏得了國內(nèi)消費者的認可和同行的贊許。一時間，廣大消費者言 精顯 則必提背投，言 背投 則必提長虹。精顯背投的成功一方面歸功于其自身先進的技術(shù)水平和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面則歸功于長虹對背投消費者的特 色服務(wù)。與此同時，長虹陽光網(wǎng)絡(luò)售后服務(wù)體系還從國內(nèi)延伸到歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯、 大洋洲 等地區(qū)。長虹產(chǎn)品銷到哪里，服務(wù)就到達哪里。長虹的服務(wù)猶如陽光一樣照到個角落，也溫暖每一個長虹用戶。 長虹精顯背投去年表現(xiàn)出不俗的戰(zhàn)績，原因在于 長虹決策者們在精顯背投產(chǎn)品方面所采取的 價值最大化消費者 原則起了很大的作用，主要表現(xiàn)在以下三個方面： （ 1） 對目標顧客的細分服務(wù)。長虹