【文章內容簡介】 南通，瀕江臨海，與上海僅一江之 隔，海陸空交通便利。 （二）技術、組織、信息資源 技術 長虹公司對技術創(chuàng)新是很重視的，制定了“用‘高科技’的技術創(chuàng)新活動，換來消費者的‘實用性’的技術價值”的 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 。并且建立了以國家級技術中心為第一層次，各分公司的設計所為第二層次，生產部門的技術科為第三層次的 技術創(chuàng)新體系。 長虹公司與國內外眾多企業(yè)和科研院所建立了緊密的產學研合作關系，中外聯合實驗室是長虹公司 技術創(chuàng)新體制 的獨特內容，目前正與核心技術提供商及其它國際大公司建立新型的戰(zhàn)略聯盟關系，強強戰(zhàn)略聯盟，標志著長虹開始與世界尖端技術同步，使 公司擁有強大的 技術創(chuàng)新能力 ， 將技術引進和消化吸收相結合，實現自有技術、自主開發(fā) ,完成多項自主知識產權科研成果，其中 90%以上已迅速成功轉化為滿足國內外市場需求的產品，填補了國內技術諸多空白 。在強大的技術支持下， 一大批代表世界先進技術潮流并且適合顧客口味 的 新產品 在長虹相繼誕生，成為公司快速發(fā)展的強大推動力，公司新產品的銷售收入占到了總銷售收入的 80%以上。 以產品外觀設計為例。 到目前為止，電視公司完成的產品外觀設計方案已達 10 個系列，年內已上市和即將上市的新造型產品品種多達 47 款，對擴大長虹產品的市場銷售和品牌形象提 升起到了極大的促進作用。同時，他們還對新造型方案進行儲備，做到研制一代，儲備一代，為公司打造世界級彩電大王打下了堅實的基礎。 面對中國加入 WTO 帶來的全新市場競爭環(huán)境，近年來，長虹公司在總體策劃和生產經營活動中，始終堅持 “ 經濟效益、社會效益、環(huán)境效益同步發(fā)展 ” 的環(huán)保理念，堅決貫徹執(zhí)行國家環(huán)保法規(guī)、強化環(huán)保規(guī)章制度、加大治污力度、引進先進的生產線和治污設施，取得了可喜的環(huán)境績效。在產品不斷更新、品種不斷增加、原材料增多、任務逐年加重的情況下，做到了增產不增污。 特別是 實施 環(huán)境管理體系認證， 積極與國際慣例接軌，采 取走生產 “ 綠色產品 ” 和取得 “ 產品認證 ” 的 “ 雙綠色 ” 通道之路。通過實施 ISO14000 體系，提高了公司的整體管理水平和產品的國際競爭力，取得 ISO14000認證書，進一步提升了長虹品牌形象，對順利通過發(fā)達國家構筑的 “ 綠色壁壘 ” ，為長虹產品能到達產品輸出國保駕護航。 組織 為了把長虹建成 “ 產品系列化、生產規(guī)模化、管理現代化、經營國際化、技術精尖化 ” 的國際化現代企業(yè)，長虹通過 CIM S 應用工程，為了塑造國際強勢品牌，長虹又對自己的企業(yè)組織結構在不同層次上進行了重組和優(yōu)化，出現了重大的變化：從 “ 橄欖型 ” 結構轉變?yōu)?“ 啞鈴型 ” 結構，強化了產品研發(fā)和市場營銷開拓能力，由 “ 層次型 ”結構轉變?yōu)?“ 扁平型 ” 結構，并努力使企業(yè)的供應鏈管理及虛擬動態(tài)聯盟等達到了深層次的戰(zhàn)略調整 . 長虹要真正實現國際化，面臨的阻力非常大，其中很突出的就是產權制度 帶 來的阻力。國際化對長虹的要求不僅是市場和技術的對接，同時也要求在企業(yè)制度上的同步。國有股占 ％長虹，如果不沖破舊體制，就無法順利實現國際化。同時，目前實行的所有者和經營者分離的辦法，由于兩者的目標不一，實際上使企業(yè)的運營成本增加了，同時也難讓企業(yè)經營者安心工作。倪潤峰在 長虹的一退一進，雖然其間的原因眾說紛紜，但是背后有大股東的強硬意志，卻是不爭的事實。在大股東一言堂的情況下，企業(yè)決策者很難按自己的意圖辦事。深受其害的老倪，對此顯然別有一番滋味在心頭。他在北京接受記者采訪時就說 ：“ 國有企業(yè)的董事長是誰？從表面上講，我是長虹的董事長，但其實我說的話有時算不了數。 ” 而 在談到這次 “ 民營化 ” 的必要性時 他也 曾說： “ 很多人不愿意和國有企業(yè)打交道，因為太不穩(wěn)定、多變，可能今天才知道領導的手機號，明天就找不到人了，而且重大決策的時間太長，無法進行及時的調整和應對。在長虹試圖進一步發(fā)展的時候 ，這的確是個棘手的問題。 ” 從倪潤峰的身份也反應出長虹在體制上的問題。 按照國際慣例，一個企業(yè)的 CEO行使 40%以上的董事會職能。而今天的倪潤峰身兼四職，既是集團公司又是股份公司的董事長，還是集團公司黨委書記，在這三個頭銜的基礎上榮任 CEO，其地位只能用叢林中的獅王來作比喻了。 信息 企業(yè)必須重視信息資源，認真研究和開發(fā)同本產業(yè)和企業(yè)密切相關的科技成果，探索加以利用或進一步研究的時機，爭取先人一步的創(chuàng)造條件把有價值的科技成果利用起來。同一科技成果，誰能搶先利用，誰就抓住了機會而對別人構成威脅。長虹在 發(fā)展過程中，與松下， NEC，飛利浦等國外知名跨國企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關系或實驗室，以保持與國際市場和國際先進技術發(fā)展同步，及時掌握彩電業(yè)的前沿信息 。 早在 20世紀 90年代初，長虹就關注 MIS/MRPⅡ 在國內的應用情況， 1995年正式提出在企業(yè)內部實施集成的 管理信息系統(tǒng) ，并成立了信息化建設辦公室對當時的MIS/MRPⅡ 軟件產品及其應用進行了調查和研究。通過論證，長虹于 1999 年引進德國 SAP公司的 SAP R/3 系統(tǒng)，并聘請 SAP 中國公司作為該項目的實施伙伴，采取 總體規(guī)劃、分步實施 的策略，從 1999 年 11 月 1 日開始實施財務管理、銷售與分銷、采購和庫存管理、售后服務管理等模塊，長虹的管理人員、技術人員和 SAP公司的咨詢顧問一起，完成了業(yè)務流程分析、業(yè)務藍圖制定、系統(tǒng)安裝調試、系統(tǒng)配置、二次開發(fā)、管理問題清理、人員培訓、數據準備等一系列工作，于 2022 年 7月 16 日一次切換成功，開始運行。憑借于上述先進的信息化售后服務管理體系的支撐，長虹的精顯背投產品不僅以產品的高質量、高技術聞名于世，而且以優(yōu)異特色的服務體系贏得人心。 （三）人力、財力、物力資源 人力 長虹目前有員工 32022余人， 堅持“人適其位，位適其人 ”的人才理念，“以人為本，剛性制度，有情激勵”的原則。 為克服大公司病，從今年２月份起，長虹大量壓縮機構，精 簡 人員，機構由原來的７２個部門減至６１個，中層以上干部由原來的３３７人減至１８１人，增設了對外協調部、國際拓展部等與市場反應速度相關的對外聯絡部門。同時，改變了業(yè)務流程，減少了煩雜的文件審批過程，開始圍繞快速性大 做 文章 。 在 人才培訓 方面，為了響應公司的全球化戰(zhàn)略，早在 2022 年初，長虹上百名已有國內豐富營銷經驗的骨干人員脫產接受國際貿易專業(yè)一年期培訓。 在 人事制度 方面， 同中國電信目前大刀闊斧的用人體制 改革一樣，長虹正在一步步打破員工的身份界限。首席執(zhí)行官倪潤峰曾多次提出：在公司工作的都是長虹的員工！公司建立了全員績效考核制度。 近幾年，在這個公平競爭的舞臺上，每年都有一大批一線員工通過培訓充實到工藝和管理隊伍中，并成為長虹打造世界級彩電大王過程中提升產品做工的生力軍。 在 人員的勞動保護 方面， 從計劃經濟向市場經濟初步轉軌的 90 年代初，長虹在川內率先引進社會勞動力，與勞動者簽 訂 用工合約，一步步探索和完善了自己獨特的符合市場經濟規(guī)律的用工制度。到目前，在公司工作的勞務合同制員工達到了員工總數的70%以上。事實也 證明：這支勞務合同制員工隊伍在公司近十年特別是目前的規(guī)?；a過程中起到了舉足輕重的作用。 在全球化戰(zhàn)略實施中，長虹積極引進外腦。 近兩年長虹在海外出現了相應的法律支持跟不上市場拓展的矛盾，而國內又缺乏真正掌握世貿法規(guī)的人才，公司引入外籍專業(yè)人員正好彌補了這方面的不足。 同時，長虹還大力推動海外市場本土化的人才戰(zhàn)略。來自日，韓，美等國的大批技術，管理專家也開始加盟長虹。他們帶來新的觀念，標準，推動長虹員工在觀念，工作效率上與國際接軌。 財力（詳見后財務能力分析） 長虹擁有１００多億元優(yōu)良資產和２６０多億元 的品牌價值； 2022 年上半年，彩 電實現銷售收入 458735萬元，占整個主營業(yè)務收入的 ℅ .2022 年全年，彩電實現銷售收入 710429萬元，占整個主營業(yè)務收入的 ℅ .可見彩電帶來的收入有所增長，但是由于其他業(yè)務發(fā)展迅速，使彩電銷售收入的比重有所降低。 關于銷售成本，由于長虹實施了全面預算管理，使產品的制造成本和設計成本都有所下降，但是由于員工薪酬的提高，公司管理費用增加，隨著營銷網絡的擴大，營業(yè)費用也大幅提高。 物力（詳見后生產能力分析） （四）獨特資源（詳見后核心競爭力分析） 二、 能力分析 企業(yè)擁有資源和條件，就形成了它的能力。我們調研企業(yè)的能力，也是考察它同競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢。下面就從產品競爭能力、市場調研能力、生產能力、財務能力、適應能力、研發(fā)能力六方面來做長虹的能力調研。 （一） 產品競爭能力 產品線 長虹已 于近日成功建成了具備國際領先水平的 61/65 英寸超大屏幕背投彩電生產線 ,并通過國家有關部門的現場審查和國外采購商的工廠審查。至此 ,長虹已成為世界上規(guī)格最齊全的背投彩電生產企業(yè) ,產品型號已覆蓋了 43 英寸、 48 英寸、 51 英寸、 55 英寸、 61 英寸、 65 英寸、 70 英寸 等全部規(guī)格。據該項目負責人介紹 ， 現在 ， 該生產線已正式投入生產運行 。由此可以看出，長虹已擁有世界領先的背投生產線，而這已成為長虹搶占市場，帶動整個彩電生產銷量增長的出路所在。 產品質量 長虹 在實施環(huán)境管理體系認證方面，積極與國際慣例接軌，采取走生產 “ 綠色產品 ” 和取得 “ 產品認證 ” 的 “ 雙綠色 ” 通道之路。通過實施 ISO14000 體系，提高了公司的整體管理水平和產品的國際競爭力，取得 ISO14000 認證書，進一步提升了長虹品牌形象，對順利通過發(fā)達國家構筑的 “ 綠色壁壘 ” ，為長虹產品能到達產品輸出國保駕護航。 據從 中國 環(huán)境科學院環(huán)境管理中心 的最新消息稱， 四川長虹喜獲 ISO14001 環(huán)境管理體系認證，拿到了被業(yè)界稱之為進入國際市場的 “ 綠色通行證 ” 。 產品成本和價格 1988 年以來，幾乎每次價格戰(zhàn)都是由長虹掀起，雖然長虹在歷次價格戰(zhàn)中得以搶占市場份額，逐步確立其彩電業(yè)老大的地位，但 5 年來 6次大幅度降價使全行業(yè)減少利潤 150 億元，彩電的利潤率已經從 100%降到不到 2%。長虹也出現了利潤下降，生產大量積壓的情況， 2022年，長虹出現了上市以來的首次虧損，凈利潤同比下降 %。長虹的決策者們從幾年來我國彩電業(yè)無數次的價格戰(zhàn) 中深刻地認識到，打折是體驗一次危險的經歷。降低價格會貶低你的產品或服務，并極大地降低它的真實價值，重心必須保持在支持價格上。而 2022 年 7 月面市的長虹 “精顯王 ”背投 彩電，以其高科技含量和卓越不凡的品質，立即在業(yè)界引起了轟動，主要原因是來自長虹精顯 背投 產品價值最大化的價格差異性、證實價值而不是價格、激活品牌等諸多因素。 顧客服務 長虹全力推出了擁有國內獨一無二的先進技術和優(yōu)越性能的 “ 精顯王 ” 背投系列彩電。伴隨著 “ 精顯王 ” 彩電的橫空出世，與之相配合的售后服務也相應地提升到了一個更高更新的境地。多年來，長虹在 為消費者、商家竭誠服務的過程中，已形成了 “ 大服務 ” 的觀念 ： “ 以百分之百的工作質量來保證百分之百的產品質量；以百分之百的售后服務來彌補萬分之一的產品缺陷 “。 如今長虹再一次提升 “ 陽光網絡 ” 優(yōu)質售后服務 工程的水平，將為用戶服務的行動深入到市場的每一個神經末梢。 長虹決策者們秉承 顧客至上 的宗旨，并且始終認為 顧客是企業(yè)永遠的衣食父母 ，堅定地以讓用戶 買得放心，用得舒心 為最終目標。為此，長虹特意地為其精顯背投產品在全國范圍內建立了 24 小時接聽用戶電話進行調度的客戶服務中心，還在全國組建了由 30 多處陽光網絡服務 中心， 300 多個陽光網絡服務管理站， 8000 多個售后服務特約站點、 40000多名各種服務人員、 1200 多輛陽光特快服務車組成的售后服務大軍。這種層層把關的服務網絡和中心的存在，保證長虹做到售出的精顯背投產品 100%受控 。 進入 2022 年后，長虹精顯背投產品在原有服務的基礎上又進一步嚴明了紀律，強調貼心服務、規(guī)范服務、誠信服務，同時推出了陽光 一線通 服務的新舉措。所謂陽光 一線通 是指客戶只要打一個電話就可以買到自己喜歡的產品，不用擔心商場是否有貨、是否運送等一系列麻煩，即精顯背投產品的售前（促進和價值增 加服務）、售后（顧客服務部門、維修服務）等一條龍服務，從生產線到配送再到派出服務人員、反饋用戶信息，每個程序都進行嚴格控制，注重規(guī)范，實現服務質量的全面提升。這樣不僅能最大程度地滿足客戶需求，而且還降低了產品成本，實現了廠家和用戶的雙贏。這些規(guī)范化、標準化、專業(yè)化的嚴格服務，使長虹精顯背投產品的高質量得到了保證，贏得了國內消費者的認可和同行的贊許。一時間，廣大消費者言 精顯 則必提背投，言 背投 則必提長虹。精顯背投的成功一方面歸功于其自身先進的技術水平和可靠的產品質量，另一方面則歸功于長虹對背投消費者的特 色服務。與此同時，長虹陽光網絡售后服務體系還從國內延伸到歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯、 大洋洲 等地區(qū)。長虹產品銷到哪里，服務就到達哪里。長虹的服務猶如陽光一樣照到個角落，也溫暖每一個長虹用戶。 長虹精顯背投去年表現出不俗的戰(zhàn)績，原因在于 長虹決策者們在精顯背投產品方面所采取的 價值最大化消費者 原則起了很大的作用，主要表現在以下三個方面： （ 1） 對目標顧客的細分服務。長虹