【文章內(nèi)容簡介】 質(zhì)量成本，第一次把工作做正確是最便宜的。 克勞斯比堅(jiān)持絕對(duì)沒有理由在任何產(chǎn)品和服務(wù)中存在錯(cuò)誤和缺陷，即零缺陷，因而公司應(yīng)該接受 ―質(zhì)量 ‖疫苗以預(yù)防不合格，這種疫苗的三個(gè)組成部分是決定、教育和實(shí)施。他還提出了改進(jìn)所必須的 14 個(gè)步驟等。 第一章 質(zhì)量與質(zhì)量管理導(dǎo)論 第五節(jié) 日本小松制作所的全面質(zhì)量管理活動(dòng) 提示：請(qǐng)先學(xué)習(xí)案例內(nèi)容，然后打開視頻，參考其他同學(xué)和老師的答案。 1960 年代貿(mào)易和資本自由化給日本各個(gè)產(chǎn)業(yè)都帶來 了沖擊。在建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)，尤其是推土機(jī)也受到很大的沖擊。 1960 年代以前，日本政府為了提高本國推土機(jī)的技術(shù)水平，禁止輸入 D8（ 20 噸）以下的推土機(jī)。 1960 年代以后的貿(mào)易自由化，外國制造的推土機(jī)可以進(jìn)入到日本國內(nèi)市場；并且貿(mào)易自由化隨之而來的資本自由化，使競爭進(jìn)一步加劇。本案例就作為生產(chǎn)推土機(jī)的生產(chǎn)制造企業(yè) ——小松制作所，在這樣的背景下如何面對(duì)危機(jī)，引入和開展 TQC 活動(dòng)，保持領(lǐng)先地位等進(jìn)行分析說明。 ——股票的跌落 創(chuàng)立于 1921 年的小松制作所，在日本經(jīng)濟(jì)高度成長期，伴隨著道路和公共土木事業(yè)擴(kuò)大，得以 長足發(fā)展。 1961 年小松制作所的資本金為 100 億日元，銷售額 443 億日元，從業(yè)人員 9483 人。推土機(jī)的市場占有率 57%，居同行業(yè)之首。生產(chǎn)上形成了從鑄鋼到發(fā)動(dòng)機(jī)的一貫生產(chǎn)體制；銷售網(wǎng)絡(luò)健全，全國共有 120個(gè)銷售店。不論是在生產(chǎn)能力方面還是在銷售網(wǎng)絡(luò)方面小松制作所都處在日本同行業(yè)的領(lǐng)先地位。 但是 1960 年代以后的貿(mào)易資本自由化，美國的 Caterpillar 和新三菱公司合并，使小松制作所面臨強(qiáng)大的壓力和危機(jī)感。當(dāng)時(shí) Caterpillar 是世界最大的推土機(jī)生產(chǎn)制造企業(yè)， 1961 年占有世界市場份額約 50%，1962 年該企業(yè)的銷售額為 8 億 2700 萬美元，利潤為 6200 萬美元，從業(yè)人員 36300 人，三者分別是小松制作所（ 1961 年）的 5 倍， 9 倍和 3 倍。兩家企業(yè)在價(jià)格和質(zhì)量方面也存在差別。在產(chǎn)品價(jià)格方面， 8 噸級(jí)的推土機(jī)的價(jià)格的比較看， 1964 年小松制作所的 D40 推土機(jī)的價(jià)格為 380 萬日元， Caterpillar 同機(jī)種的推土機(jī)為 550 萬日元， Caterpillar 在價(jià)格面沒有對(duì)對(duì)小松構(gòu)成威脅；但在質(zhì)量方面，推土機(jī)使用一段時(shí)間以后要對(duì)磨損零部件進(jìn)行更換，因此通常根據(jù)在第 1 次分解檢查前使用的時(shí)間長短判斷質(zhì)量的優(yōu)劣。Caterpillar 是 5000 小時(shí)，小松制作所是 3000 小時(shí)，因此在質(zhì)量方面兩家企業(yè)存在明顯的差距。當(dāng)時(shí)在佐久間大壩建設(shè)中，建設(shè)企業(yè)購買了 9 輛 Caterpillar 的 D8 推土機(jī)， 1 輛小松制作所的 D50 推土機(jī)。小松制作所的推土機(jī)在生產(chǎn)現(xiàn)場頻頻發(fā)生故障，現(xiàn)場人員得出一個(gè)結(jié)論： ―日本制推土機(jī)要在不造成麻煩的場所，不急的工作上使用 ‖。 當(dāng)時(shí)小松制作所的社長河合良成說：小松制作所有種被驅(qū)逐出去的危機(jī)感。如果 Caterpillar 的資本進(jìn)入日本， 3 年之內(nèi)小松制作所的名字就會(huì)從電話號(hào)碼簿中消失。當(dāng)時(shí) Caterpillar 和 新三菱重工合并的消息傳出后，小松制作所的股票價(jià)格從 300 日元跌落到了 62 日元。 ——引入 TQC 的契機(jī) 1961 年 8 月得知 Caterpillar 和新三菱重工合并的消息后，小松立制作所隨即設(shè)立了對(duì)策本部，由河合良成的長男河合良一負(fù)責(zé)。該部門的任務(wù)從廣義上說是消除貿(mào)易資本自由化帶來的各種問題困難；狹義上說是要使主要的推土機(jī)產(chǎn)品在短時(shí)期內(nèi)成為世界一流產(chǎn)品可以與 Caterpillar 抗衡的產(chǎn)品質(zhì)量。但是具體的實(shí)施對(duì)策還沒有確定。 當(dāng)時(shí)小松制作所栗津工廠中進(jìn)行統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理研究的小組向河合良一提出了推進(jìn)質(zhì)量管 理的方案。河合良一詢問道： ―引入質(zhì)量管理怎樣做才好呢？ ‖，小組成員回答說： ―日科技聯(lián)是質(zhì)量管理推進(jìn)的團(tuán)體之一，其中主要成員之一是東京大學(xué)教授石川馨，邀請(qǐng)他來指導(dǎo)小松制作所的質(zhì)量管理 ‖。石川馨與河合良一高中時(shí)在同一個(gè)網(wǎng)球俱樂部，大學(xué)同在東京大學(xué)，兩人的父親又是朋友。因此兩人進(jìn)行了會(huì)面交談。 石川馨對(duì)河合良一說： ―QC有兩種方法。一種方法是技術(shù)人員開始的自下而上的推進(jìn)普及，最終企業(yè)全體開展 QC 活動(dòng)；另外一種方法是社長下決心，自上而下地實(shí)施 QC。如果想快的話，后一種方法比較合適，你選擇哪中方法呢？ ‖ 河合 良一回答道： ―不論怎樣，要在 3 年內(nèi)生產(chǎn)出世界一流產(chǎn)品與 Caterpillar 抗衡，必須迅速實(shí)施TQC。 ‖ 石川馨說：如果這樣的話，需要有兩個(gè)條件。其一，河合良一作為責(zé)任人必須自始至終以身作則去做；其二，不是企業(yè)的一部分，而是包括工廠，營業(yè)服務(wù)部門在內(nèi)的全企業(yè)推行質(zhì)量管理活動(dòng)。在石川馨進(jìn)行指導(dǎo)的過程中，河合良一必須同伴而行。 1961 年 9 月以河合良一作為委員長的中央質(zhì)量管理委員會(huì)設(shè)立，作為克服貿(mào)易資本自由化帶來的各種問題，具體說能夠與 Caterpillar 相抗衡的手段， TQC 開始自上而下地引進(jìn)小松 制作所。 10 月石川馨和其他8 名質(zhì)量管理指導(dǎo)講師開始了質(zhì)量管理的指導(dǎo)活動(dòng)。 ——對(duì)策的兩個(gè)階段 小松制作所的對(duì)策：廣義上說是消除貿(mào)易資本自由化帶來的各種問題困難；狹義上說是要使主要的推土機(jī)產(chǎn)品在短時(shí)期內(nèi)成為世界一流產(chǎn)品 —可以與 Caterpillar 抗衡的產(chǎn)品質(zhì)量。分成兩個(gè)階段實(shí)施。 第 1 次對(duì)策實(shí)施階段，小松制作所首先調(diào)查了 Caterpillar 公司的產(chǎn)品，然后在 1961 年 10 月和 12 月期間，調(diào)查本企業(yè)的產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上確定了第 1 次對(duì)策階段的目標(biāo)： 1．第 1 次分解檢查前使用的時(shí)間要達(dá)到與 Caterpillar 同樣的水平，即 5000 小時(shí)； 2．運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)到 90%； 3．修理費(fèi)是價(jià)格的 倍； 4．使用壽命 10000 小時(shí)； 5．機(jī)械操作容易等。 具體的方案決定后，全企業(yè)員工為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)開始展開活動(dòng)。最優(yōu)先的是提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平，然后采取措施降低成本，規(guī)定了超過了 JIS（日本國家標(biāo)準(zhǔn)）嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。通過現(xiàn)場調(diào)查，耐久性等實(shí)驗(yàn)，判定了 1657 處的問題，不像以前那樣的簡單更正，而是制造新的機(jī)種。制定了三種主要機(jī)種（ D50A、D50S、 D80A）的制造計(jì)劃，作為重點(diǎn)實(shí)施質(zhì)量管理。 1962 年 6 月， Caterpillar三菱成立正式發(fā)表時(shí)，小松制作所運(yùn)用質(zhì)量管理的實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法等生產(chǎn)完成了 96 臺(tái)實(shí)驗(yàn)車（ D50A、 D50S、 D80A 各 32 臺(tái)）。其中88 臺(tái)選定用戶進(jìn)行使用，同時(shí)對(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)率狀況進(jìn)行調(diào)查；其余 8 臺(tái)在工廠進(jìn)行實(shí)驗(yàn)調(diào)查。經(jīng)過 2022 小時(shí)的運(yùn)轉(zhuǎn)后，拆開實(shí)驗(yàn)車詳細(xì)調(diào)查零部件的磨損破損狀況，加以改良。 1963 年 6 月，三種新型車（ D50A1D50S1 D80A7）同時(shí)在全國開始銷售。 1963 年?duì)I業(yè)服務(wù)部門設(shè)立了質(zhì)量管理委員會(huì)。在掌握 Caterpillar 營業(yè)服務(wù)情況的同時(shí)，提高本 企業(yè)的營業(yè)服務(wù)水平，加快了零部件供應(yīng)速度，完善了銷售標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和手續(xù)等。在營業(yè)服務(wù)部門開展了質(zhì)量管理教育活動(dòng)。對(duì)銷售的新車在保修期 3 個(gè)月內(nèi)有 2 次巡回服務(wù)，保修期滿后 6 個(gè)月 1 次巡回服務(wù)。出現(xiàn)故障后在 3 天內(nèi)修復(fù)，需要的零部件到達(dá)顧客受里的時(shí)間由原來的 15 天縮短到 7 天。營業(yè)服務(wù)部門把收集到的用戶的評(píng)價(jià)和抱怨等反饋給設(shè)計(jì)、制造、檢查等部門，加強(qiáng)了部門之間的溝通。并通過 PDCA 循環(huán)強(qiáng)化了設(shè)計(jì)、制造和銷售部門的質(zhì)量管理。石川馨說，小松制作所在 1960 年代中期前，包括營業(yè)服務(wù)部門在內(nèi)的全企業(yè)開展質(zhì)量管理活動(dòng)，并開始在營業(yè) 服務(wù)部門進(jìn)行質(zhì)量管理教育活動(dòng)，在日本起到了先驅(qū)帶頭作用。 對(duì)策的第 2 階段是把高速發(fā)動(dòng)機(jī)安裝在推土機(jī)上。 1961 年 6 月，小松制作所和美國的 Caminze 簽定成立小松 C 公司和技術(shù)援助等的協(xié)議。當(dāng)時(shí)推土機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)正處在由中低速向高速轉(zhuǎn)換過渡時(shí)期。小松制作所派遣 30 名研究人員到美國的 C 工廠學(xué)習(xí)。 1963 年 5 月，發(fā)動(dòng)機(jī)第 1 號(hào)樣機(jī)完成，進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)驗(yàn)，效果良好。 1964 年 7 月，裝有 C 發(fā)動(dòng)機(jī)的推土機(jī)進(jìn)入批量生產(chǎn)階段。 ——栗津工廠的 TQC 活動(dòng) 小松制作所在栗津、小松、冰見、大阪和川崎等設(shè)有工廠，栗津工廠是其中之 一。栗津工廠當(dāng)時(shí)生產(chǎn)大型推土機(jī)以外的推土機(jī)，壓鑄機(jī)和普通鑄鋼等， D50 機(jī)是栗津工廠的主力產(chǎn)品。對(duì)策 D50 車的實(shí)驗(yàn)車和批量生產(chǎn)是栗津工廠在推進(jìn)質(zhì)量管理活動(dòng)中完成的。 1961 年以前，栗津工廠的生產(chǎn)是一臺(tái)一臺(tái)并列著進(jìn)行組裝。班組間互相競爭，零部件即便不匹配組裝，對(duì)前面工程不進(jìn)行任何反饋。小松制作所一位高層管理者考察了 Caterpillar 公司的推土機(jī)生產(chǎn)線，做出了 1961 年 4 月 Caterpillar 到小松制作所考察前建成生產(chǎn)線的指示，主要目的是形成批量生產(chǎn)。在 Caterpillar來栗津考察之前，生產(chǎn)線剛 剛組裝完成，伴隨新的生產(chǎn)方式而來的是各種各樣的問題。 前面說到的 1961 年 9 月以河合良一作為委員長的中央質(zhì)量管理委員會(huì)設(shè)立， 10 月石川馨和其他 8 名質(zhì)量管理指導(dǎo)講師在小松制作所開始了質(zhì)量管理的指導(dǎo)活動(dòng)。 1961 年 11 月栗津工廠播放了河合良一和工廠廠長關(guān)于質(zhì)量管理的講話，指出為了迎接貿(mào)易資本自由化的挑戰(zhàn)，推行質(zhì)量管理是必不可缺的。由此拉開了栗津工廠質(zhì)量管理活動(dòng)的序幕。栗津工廠的質(zhì)量管理活動(dòng)大致經(jīng)過了從不關(guān)心和抵抗階段，到生產(chǎn)現(xiàn)場使用質(zhì)量管理方法解決現(xiàn)場問題階段和質(zhì)量管理活動(dòng)固定和普及階段等過程。 第 1 階 段 —不關(guān)心和抵抗階段。當(dāng)時(shí)栗津工廠的一名員工說： ―開始時(shí)對(duì) QC 有很大的抵抗情緒，不需要 QC 能夠改進(jìn)質(zhì)量的話該有多好??！把時(shí)間和金錢花費(fèi)在這上面，難道真的是對(duì)付 Caterpillar三菱的對(duì)策嗎？尤其是我們已到了一定的年齡，為什么必須又寫又畫這樣難的圖文呢？ ‖。這段話代表了當(dāng)時(shí)大多數(shù)員工的真情實(shí)感。盡管工廠中有一部分人曾參加過日科技聯(lián)舉辦的質(zhì)量管理的培訓(xùn)，對(duì)質(zhì)量管理已經(jīng)有了一定了解，而大多數(shù)還不能夠理解。為了消除不關(guān)心和抵抗情緒，首先要做的是質(zhì)量管理教育。石川馨等指導(dǎo)人員把日科技聯(lián)的 24 天的質(zhì)量管理基礎(chǔ)課程 精簡壓縮，采取合宿制（集中在一個(gè)地方進(jìn)行學(xué)習(xí)）對(duì)系長（注：管理系列是社長 —部長 —課長 —系長 —職長 —作業(yè)人員）進(jìn)行質(zhì)量管理講座。然后系長成為企業(yè)質(zhì)量管理的教育說明者負(fù)責(zé)向職長進(jìn)行教育。職長參照小松制作所內(nèi)部發(fā)行的《 QC 手冊》，每天早晨工作前 15 分鐘向現(xiàn)場員工進(jìn)行教育。 第 2 階段 —使用 TQC 方法解決現(xiàn)場問題階段。僅僅停留在對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量教育方面還不夠，要學(xué)以致用，在生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)用 TQC 概念和方法并證明有效是十分必要的。不是自上而下的強(qiáng)迫，重要的是創(chuàng)造一種氛圍 ——使現(xiàn)場人員考慮現(xiàn)場問題，使用 TQC 方法解決問題。 1962 年中期新組裝完成的生產(chǎn)線存在許多質(zhì)量問題。栗津工廠的一名職長回憶說： ―當(dāng)時(shí)質(zhì)量管理課課長能川昭二（后來成為小松制作所社長）經(jīng)常對(duì)現(xiàn)場人員說這樣一句話： ?現(xiàn)在最惱火的事情是什么。 ‘由此把 TQC 方法與生產(chǎn)現(xiàn)場具體問題聯(lián)系起來，成為應(yīng)用 TQC 方法的突破口。為了把握現(xiàn)場實(shí)際情況，能川昭二請(qǐng)求現(xiàn)場作業(yè)人員收集數(shù)據(jù)，把采集到的數(shù)據(jù)打點(diǎn)到管理圖上。如此經(jīng)常反復(fù)和不斷傳播，員工開始應(yīng)用 TQC 方法了 ‖。石川馨等人一個(gè)月來栗津工廠一次進(jìn)行指導(dǎo)，他們的主要作用是講授 TQC 的方法、指出問題等。具體管理圖的繪制、降低不良品、 采取措施解決問題等是企業(yè)員工考慮的事情。逐漸生產(chǎn)現(xiàn)場員工能夠自己收集分析數(shù)據(jù)解決問題了。在此基礎(chǔ)上栗津工廠開展了特性要因圖運(yùn)動(dòng)，要求在問題解決對(duì)策報(bào)告中使用特性要因圖和帕雷特圖，否則拒絕接受該對(duì)策報(bào)告。通過特性要因圖運(yùn)動(dòng)證明了：使用簡單的方法就可以解決 70%—80%的問題。 由此進(jìn)入第 3 階段，質(zhì)量管理活動(dòng)開始滲透到企業(yè)的每個(gè)角落并且成為持續(xù)不斷的活動(dòng)。 ——現(xiàn)場研究會(huì) 在質(zhì)量管理教育以及質(zhì)量管理方法應(yīng)用過程中，栗津工廠內(nèi)部出現(xiàn)了現(xiàn)場研究會(huì)?，F(xiàn)場研究會(huì)的目的是發(fā)表質(zhì)量管理實(shí)施的實(shí)例；討論類似作業(yè)或 者關(guān)聯(lián)作業(yè)實(shí)施改進(jìn)的計(jì)劃；彼此相互啟發(fā)增強(qiáng)改善意識(shí)；聽取其他改善報(bào)告作為自己作業(yè)現(xiàn)場改善的有益參考等。成員以職長為中心，包括組長和作業(yè)人員，每個(gè)月召開 3 次會(huì)議?，F(xiàn)場研究會(huì)成為小松制作所 QC 小組的原形。 1962 年日科技聯(lián)《現(xiàn)場和 QC》創(chuàng)刊，并在雜志中提倡 QC 小組活動(dòng)。 1963 年 7 月現(xiàn)場研究會(huì)以 QC 小組的形式在日科技聯(lián)登錄，成為第全日本82 個(gè) QC 小組。 隨后不久質(zhì)量管理課為確保 QC 小組正常運(yùn)行，制定了《 QC 小組運(yùn)行手冊》，成為企業(yè)實(shí)施 QC 小組活動(dòng)的方針和指南，該手冊 1965 年獲得了日經(jīng)質(zhì)量管理文獻(xiàn)獎(jiǎng)，對(duì) 日科技聯(lián)的《 QC 小組活動(dòng)運(yùn)營基本》一書有很大影響。 可見通過旗管理方式把上下有機(jī)地聯(lián)系起來，形成了暢通的溝通網(wǎng)絡(luò)，明確了 QC 小組 TQC 目標(biāo)的關(guān)系。旗管理方式后來逐漸發(fā)展成為方針管理。 ——結(jié)果和成績 1961 年小松制作所確定目標(biāo)即第 1 次分解檢查前使用的時(shí)間 5000 小時(shí)，以及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率 90%在 1964年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)；而有關(guān)修理費(fèi)和壽命的目標(biāo)需要推土機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn) 5 年后才可以測定。但企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品缺陷數(shù)減少了，用戶對(duì) D50 和 D80 的抱怨分別減少到原來的 1/3 和 1/。保證時(shí)間從原來的 300 小時(shí)延長到