【正文】 其市場營銷活動的。 思考題： 1．小松制作所在推行 TQC 前面臨怎樣的內(nèi)外部環(huán)境？ 2．總結(jié)小松制作所在推行 TQC 中采用的措施和方法。并且在 1981 年又獲得日本質(zhì)量管理獎。小松制作所通過引進(jìn)質(zhì)量管理，質(zhì)量意識浸透于全體員工頭腦中，增強(qiáng)了企業(yè)的素質(zhì)。保證時間從原來的 300 小時延長到 600小 時。 ——結(jié)果和成績 1961 年小松制作所確定目標(biāo)即第 1 次分解檢查前使用的時間 5000 小時，以及設(shè)備運轉(zhuǎn)率 90%在 1964年已經(jīng)實現(xiàn)；而有關(guān)修理費和壽命的目標(biāo)需要推土機(jī)運轉(zhuǎn) 5 年后才可以測定。 可見通過旗管理方式把上下有機(jī)地聯(lián)系起來，形成了暢通的溝通網(wǎng)絡(luò)，明確了 QC 小組 TQC 目標(biāo)的關(guān)系。 1963 年 7 月現(xiàn)場研究會以 QC 小組的形式在日科技聯(lián)登錄，成為第全日本82 個 QC 小組?，F(xiàn)場研究會成為小松制作所 QC 小組的原形?，F(xiàn)場研究會的目的是發(fā)表質(zhì)量管理實施的實例；討論類似作業(yè)或 者關(guān)聯(lián)作業(yè)實施改進(jìn)的計劃；彼此相互啟發(fā)增強(qiáng)改善意識；聽取其他改善報告作為自己作業(yè)現(xiàn)場改善的有益參考等。 由此進(jìn)入第 3 階段，質(zhì)量管理活動開始滲透到企業(yè)的每個角落并且成為持續(xù)不斷的活動。在此基礎(chǔ)上栗津工廠開展了特性要因圖運動，要求在問題解決對策報告中使用特性要因圖和帕雷特圖，否則拒絕接受該對策報告。具體管理圖的繪制、降低不良品、 采取措施解決問題等是企業(yè)員工考慮的事情。如此經(jīng)常反復(fù)和不斷傳播，員工開始應(yīng)用 TQC 方法了 ‖。 ‘由此把 TQC 方法與生產(chǎn)現(xiàn)場具體問題聯(lián)系起來，成為應(yīng)用 TQC 方法的突破口。 1962 年中期新組裝完成的生產(chǎn)線存在許多質(zhì)量問題。僅僅停留在對員工進(jìn)行質(zhì)量教育方面還不夠，要學(xué)以致用，在生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)用 TQC 概念和方法并證明有效是十分必要的。職長參照小松制作所內(nèi)部發(fā)行的《 QC 手冊》，每天早晨工作前 15 分鐘向現(xiàn)場員工進(jìn)行教育。石川馨等指導(dǎo)人員把日科技聯(lián)的 24 天的質(zhì)量管理基礎(chǔ)課程 精簡壓縮，采取合宿制（集中在一個地方進(jìn)行學(xué)習(xí)）對系長（注：管理系列是社長 —部長 —課長 —系長 —職長 —作業(yè)人員）進(jìn)行質(zhì)量管理講座。盡管工廠中有一部分人曾參加過日科技聯(lián)舉辦的質(zhì)量管理的培訓(xùn)，對質(zhì)量管理已經(jīng)有了一定了解，而大多數(shù)還不能夠理解。當(dāng)時栗津工廠的一名員工說： ―開始時對 QC 有很大的抵抗情緒，不需要 QC 能夠改進(jìn)質(zhì)量的話該有多好啊！把時間和金錢花費在這上面，難道真的是對付 Caterpillar三菱的對策嗎？尤其是我們已到了一定的年齡，為什么必須又寫又畫這樣難的圖文呢？ ‖。栗津工廠的質(zhì)量管理活動大致經(jīng)過了從不關(guān)心和抵抗階段，到生產(chǎn)現(xiàn)場使用質(zhì)量管理方法解決現(xiàn)場問題階段和質(zhì)量管理活動固定和普及階段等過程。 1961 年 11 月栗津工廠播放了河合良一和工廠廠長關(guān)于質(zhì)量管理的講話，指出為了迎接貿(mào)易資本自由化的挑戰(zhàn)，推行質(zhì)量管理是必不可缺的。在 Caterpillar來栗津考察之前，生產(chǎn)線剛 剛組裝完成，伴隨新的生產(chǎn)方式而來的是各種各樣的問題。班組間互相競爭，零部件即便不匹配組裝，對前面工程不進(jìn)行任何反饋。對策 D50 車的實驗車和批量生產(chǎn)是栗津工廠在推進(jìn)質(zhì)量管理活動中完成的。 ——栗津工廠的 TQC 活動 小松制作所在栗津、小松、冰見、大阪和川崎等設(shè)有工廠，栗津工廠是其中之 一。 1963 年 5 月，發(fā)動機(jī)第 1 號樣機(jī)完成，進(jìn)行運轉(zhuǎn)實驗，效果良好。當(dāng)時推土機(jī)的發(fā)動機(jī)正處在由中低速向高速轉(zhuǎn)換過渡時期。 對策的第 2 階段是把高速發(fā)動機(jī)安裝在推土機(jī)上。并通過 PDCA 循環(huán)強(qiáng)化了設(shè)計、制造和銷售部門的質(zhì)量管理。出現(xiàn)故障后在 3 天內(nèi)修復(fù)，需要的零部件到達(dá)顧客受里的時間由原來的 15 天縮短到 7 天。在營業(yè)服務(wù)部門開展了質(zhì)量管理教育活動。 1963 年營業(yè)服務(wù)部門設(shè)立了質(zhì)量管理委員會。經(jīng)過 2022 小時的運轉(zhuǎn)后，拆開實驗車詳細(xì)調(diào)查零部件的磨損破損狀況，加以改良。 1962 年 6 月， Caterpillar三菱成立正式發(fā)表時，小松制作所運用質(zhì)量管理的實驗計劃法等生產(chǎn)完成了 96 臺實驗車（ D50A、 D50S、 D80A 各 32 臺）。通過現(xiàn)場調(diào)查，耐久性等實驗，判定了 1657 處的問題，不像以前那樣的簡單更正，而是制造新的機(jī)種。 具體的方案決定后，全企業(yè)員工為了實現(xiàn)以上目標(biāo)開始展開活動。 第 1 次對策實施階段，小松制作所首先調(diào)查了 Caterpillar 公司的產(chǎn)品，然后在 1961 年 10 月和 12 月期間，調(diào)查本企業(yè)的產(chǎn)品。 ——對策的兩個階段 小松制作所的對策：廣義上說是消除貿(mào)易資本自由化帶來的各種問題困難；狹義上說是要使主要的推土機(jī)產(chǎn)品在短時期內(nèi)成為世界一流產(chǎn)品 —可以與 Caterpillar 抗衡的產(chǎn)品質(zhì)量。 1961 年 9 月以河合良一作為委員長的中央質(zhì)量管理委員會設(shè)立，作為克服貿(mào)易資本自由化帶來的各種問題，具體說能夠與 Caterpillar 相抗衡的手段， TQC 開始自上而下地引進(jìn)小松 制作所。其一，河合良一作為責(zé)任人必須自始至終以身作則去做；其二，不是企業(yè)的一部分，而是包括工廠，營業(yè)服務(wù)部門在內(nèi)的全企業(yè)推行質(zhì)量管理活動。如果想快的話，后一種方法比較合適，你選擇哪中方法呢？ ‖ 河合 良一回答道： ―不論怎樣，要在 3 年內(nèi)生產(chǎn)出世界一流產(chǎn)品與 Caterpillar 抗衡，必須迅速實施TQC。 石川馨對河合良一說： ―QC有兩種方法。石川馨與河合良一高中時在同一個網(wǎng)球俱樂部，大學(xué)同在東京大學(xué)，兩人的父親又是朋友。 當(dāng)時小松制作所栗津工廠中進(jìn)行統(tǒng)計質(zhì)量管理研究的小組向河合良一提出了推進(jìn)質(zhì)量管 理的方案。該部門的任務(wù)從廣義上說是消除貿(mào)易資本自由化帶來的各種問題困難；狹義上說是要使主要的推土機(jī)產(chǎn)品在短時期內(nèi)成為世界一流產(chǎn)品可以與 Caterpillar 抗衡的產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時 Caterpillar 和 新三菱重工合并的消息傳出后，小松制作所的股票價格從 300 日元跌落到了 62 日元。 當(dāng)時小松制作所的社長河合良成說：小松制作所有種被驅(qū)逐出去的危機(jī)感。當(dāng)時在佐久間大壩建設(shè)中，建設(shè)企業(yè)購買了 9 輛 Caterpillar 的 D8 推土機(jī)， 1 輛小松制作所的 D50 推土機(jī)。在產(chǎn)品價格方面， 8 噸級的推土機(jī)的價格的比較看， 1964 年小松制作所的 D40 推土機(jī)的價格為 380 萬日元， Caterpillar 同機(jī)種的推土機(jī)為 550 萬日元， Caterpillar 在價格面沒有對對小松構(gòu)成威脅；但在質(zhì)量方面，推土機(jī)使用一段時間以后要對磨損零部件進(jìn)行更換，因此通常根據(jù)在第 1 次分解檢查前使用的時間長短判斷質(zhì)量的優(yōu)劣。當(dāng)時 Caterpillar 是世界最大的推土機(jī)生產(chǎn)制造企業(yè)， 1961 年占有世界市場份額約 50%，1962 年該企業(yè)的銷售額為 8 億 2700 萬美元，利潤為 6200 萬美元，從業(yè)人員 36300 人，三者分別是小松制作所（ 1961 年）的 5 倍， 9 倍和 3 倍。不論是在生產(chǎn)能力方面還是在銷售網(wǎng)絡(luò)方面小松制作所都處在日本同行業(yè)的領(lǐng)先地位。推土機(jī)的市場占有率 57%，居同行業(yè)之首。 ——股票的跌落 創(chuàng)立于 1921 年的小松制作所，在日本經(jīng)濟(jì)高度成長期，伴隨著道路和公共土木事業(yè)擴(kuò)大，得以 長足發(fā)展。 1960 年代以后的貿(mào)易自由化，外國制造的推土機(jī)可以進(jìn)入到日本國內(nèi)市場；并且貿(mào)易自由化隨之而來的資本自由化，使競爭進(jìn)一步加劇。在建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)，尤其是推土機(jī)也受到很大的沖擊。 第一章 質(zhì)量與質(zhì)量管理導(dǎo)論 第五節(jié) 日本小松制作所的全面質(zhì)量管理活動 提示：請先學(xué)習(xí)案例內(nèi)容，然后打開視頻，參考其他同學(xué)和老師的答案。 克勞斯比堅持絕對沒有理由在任何產(chǎn)品和服務(wù)中存在錯誤和缺陷，即零缺陷，因而公司應(yīng)該接受 ―質(zhì)量 ‖疫苗以預(yù)防不合格，這種疫苗的三個組成部分是決定、教育和實施。他所著的《質(zhì)量不花錢》、《達(dá)成目標(biāo)的藝術(shù)》等在質(zhì)量管理領(lǐng)域有很大影響。他提出了全面質(zhì)量管理的四個基本原則： 1．競爭意味著不存在永久的質(zhì)量水平； 2．良好的管理應(yīng)努力通過調(diào)動組織的質(zhì)量知識、技能，要使每個人相信的改進(jìn)會使事情變得更好； 3．成功的創(chuàng)新要有高質(zhì)量來支持，特別需要更快更好的新產(chǎn)品的支持； 4．成本和質(zhì)量是相互補充而不是相互矛盾的。20 世紀(jì) 50 年代費根堡姆在其《全面質(zhì)量管理》一書中最早提出了全面質(zhì)量管理的概念。休哈特于 1936 年發(fā)表的《產(chǎn)品制造質(zhì)量的 經(jīng)濟(jì)控制》一書全面闡述了質(zhì)量控制的基本原理，是一部具有里程碑意義的著作，為現(xiàn)代意義上的質(zhì)量管理奠定了堅實的理論基礎(chǔ)，對以后質(zhì)量管理的研究和實踐產(chǎn)生了巨大的影響。 四、其他代表人物 （一）休哈特（ W. A. Shewhart,1891—1967） 休哈特是一位美國的統(tǒng)計學(xué)家，是現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者，被人們尊稱為 ―現(xiàn)代質(zhì)量控制之父 ‖。 （二）石川馨主要思想和貢獻(xiàn) 1．石川馨對日本全公司的質(zhì)量管理實踐進(jìn)行總結(jié)，指出全面質(zhì)量管理的含義： （ 1）質(zhì)量管理是所有員工和所有部門的責(zé)任； （ 2） TQC 不能由個人完成，需要團(tuán)隊合作； （ 3）如果有從總裁到生產(chǎn)個人和銷售人員的合作， TQC 就不會失?。? （ 4）中層管理者將會經(jīng)常被談起和批評 ——要作好準(zhǔn)備； （ 5）不要混淆目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的方法； （ 6） TQC 不是靈丹妙藥，它更象是中藥。 三、石川馨及其質(zhì)量管理思想 （一）石川馨生平 石川馨是日本著名的質(zhì)量管理專家，日本東京大學(xué)教授。 2．朱蘭提出了質(zhì)量即 ―適用性 ‖的概念，強(qiáng)調(diào)了顧客導(dǎo)向的重要性。該書自從 1951 年第一版出版以來，已經(jīng)被譯成許多國家的文字。朱蘭對于日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興和質(zhì)量革命的影響受到了高度的評價。 1954 年，應(yīng)日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的邀請，朱蘭為日本企業(yè)界做了為期 8 天的講座，從企業(yè)管理整體的角度，強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量管理的重要意義。在他的職業(yè)生涯中，他很長一個時期在霍桑工廠工作，擔(dān)任工程師，經(jīng)理，還曾做過政府官員，大學(xué)教授。 二、朱蘭及其質(zhì)量管理思想 （一）朱蘭生平 朱蘭（ . Juran1904—）朱蘭出生于羅馬尼亞， 1912 年隨家庭移民美國， 1917 年 加入美國國籍。 （ 4）心理學(xué)。 （ 3）關(guān)于知識的理論。任何事物都存在變異，要了解變異的原因會決定所要采取的措施。提出來的 ―系統(tǒng)驅(qū)動行為 ‖的思想，舉例說明。 2．戴明強(qiáng)調(diào)組織變革需要掌握和理解廣博的知識體系，主要包括四個部 分： （ 1）對體系的認(rèn)識。組織的每一個成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。這些因素必須加以消除。 （ 12）消除影響工作完美的障礙。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所 有這些問題。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會遇到的問題。 ―最愚蠢的提問也勝于不提問 ‖。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯時。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好 ,而非指手畫腳或懲罰威嚇。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 （ 5）通過持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。 （ 4）不要只是根據(jù)價格來做生意 ,要著眼于總成本最低。 （ 3）不要將質(zhì)量依賴于檢驗。 （ 2）接受新的理念。 （二）戴明主要思想和貢獻(xiàn)： 1．戴明十四點。 1950 年，在日本科學(xué)技術(shù)連盟（ JUSE）舉辦的講習(xí)班上，戴明應(yīng)邀向日本工商界人士講授統(tǒng)計質(zhì)量管理。節(jié)目對于戴明在日本經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用做了披露。 2．戴明獎的由來。他早年曾到美國西方電器公司的霍桑工廠做過研究，在這里受到了包括后來被稱為 ―統(tǒng)計質(zhì)量控制之父 ‖的休哈特在內(nèi)的許多科學(xué)家的影響。第九、十章分別介紹質(zhì)量管理中的統(tǒng)計思想、常用的工具和方法；第十一章介紹 ISO9000 和卓越績效標(biāo)準(zhǔn)；第十二章介紹了對于構(gòu)筑質(zhì)量管理的宏觀環(huán)境非常重要的幾方面工作。接下來的第二章至第八章便是圍繞這八大原則展開的。這種改進(jìn)僅僅局限于組織內(nèi)部所能夠取得的成果還是非常有限的，組織還必須與自己的顧客和供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作才有可能取得更大的成功（原則 8）。因為存在著激烈的競爭，同時顧客的期望也在不斷地升高，企業(yè)所建立起來的管理系統(tǒng)必須持續(xù)不斷的改進(jìn)（原則 6）。在明確了立場的基礎(chǔ)上，管理當(dāng)局要帶領(lǐng)（原則 2 的 ―領(lǐng)導(dǎo)作用 ‖）全體成員（ 原則 3 的 ―全員參與 ‖）去實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。 1．以顧客為關(guān)注焦點； 2．領(lǐng)導(dǎo)作用； 3．全員參與； 4．過程方法； 5．管理的系統(tǒng)方法； 6．持續(xù)改進(jìn)； 7．基于事實的決策方法； 8．與供方互利的關(guān)系。 2022 年 9 月，國家質(zhì)檢總局發(fā)布的國家標(biāo)準(zhǔn) GB/T19580—2022《卓越績效評價準(zhǔn)則》和 GB/T19579—2022《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》，為我國企業(yè)追求卓越的績效指明了方向。這一時期，企業(yè)逐步形成了 ―大質(zhì)量 ‖概念，確立了質(zhì)量在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位。 1992 年黨的十四大提出建立社會注意市場經(jīng)濟(jì)體制， 1993 年全國人大通過了《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》，標(biāo)志著我國質(zhì)量工作進(jìn)一步走上了法制化的道路， 1996 年 12 月國務(wù)院發(fā)布了《質(zhì)量振興綱要》，明確了我國質(zhì)量 工作的方針，強(qiáng)調(diào)了振興質(zhì)