【文章內(nèi)容簡介】 由于時間倉促，考慮不周，或由于人員的態(tài)度問題，士氣低落，而形成較大的變革阻力。） B 漸進(jìn)式是利用足夠的時間分步驟的逐步推行變革，在不知不覺中達(dá)到變革的目標(biāo)。 （阻力小，易接受，但容易使變革變成曠日持久，成效不大） 6 實(shí)施變革計劃 第 9 頁 共 20 頁 第六章 控制職能 第一節(jié) 控制的內(nèi)涵 一、控制的一般概念 控制就是檢查工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)。 二、控制過程 1 限定子系統(tǒng)的范圍 2 識別所要測量的特性 3 訂立標(biāo)準(zhǔn) 4 收集數(shù)據(jù) 5 衡量績效 6 診斷與更正 三、控制在組織中的地位 第二節(jié) 控制的手段 管理活動采用的內(nèi)部組織控制手段包括人員配備，對實(shí)施情況進(jìn)行評估，正式組織結(jié)構(gòu)，政策與規(guī)則，財務(wù)辦法以及自適應(yīng)辦法等。 一、人員配備控制 1 人事選擇 2 人事訓(xùn)練 二、實(shí)施評價控制 三、正式組織結(jié)構(gòu)控制 1 權(quán)力結(jié) 構(gòu) 2 信息溝通渠道 3 控制跨度 四、政策與規(guī)則控制 五、財務(wù)控制 六、自適應(yīng)控制 第三節(jié) 控制的類型 分類原則 控制類型 分類原則 控制類型 1 按控制活動的性質(zhì)劃分 預(yù)防性控制 更正性控制 4 按信息的性質(zhì)劃分 反饋控制 前饋控制 2 按控制點(diǎn)的位置劃分 預(yù)先控制 過程控制 事后控制 5 按采用的方法劃分 直接控制 間接控制 3 按控制來源劃分 正式組織控制 群體控制 自我控制 第四節(jié) 控制的方法 即財務(wù)控制方法、人員控制方法和綜合控制方法 一、財務(wù)控制方法 1 預(yù)算控制 2 損益平衡控 制 3 按貼現(xiàn)計算收益率方法 4 財務(wù)報表分析 二、人員行為的控制方法 1 鑒定式評定方法 2 實(shí)地審查方法 3 強(qiáng)選擇列等方法 4 成對列等比較法 5 偶然事件評價法 三、綜合控制方法 1 資料設(shè)計法 2 審計法 第五節(jié) 如何有效的實(shí)施控制 控制是管理的一項(xiàng)基本職能，也是較易出現(xiàn)問題的一項(xiàng)職能。良好的計劃不一定能達(dá)到預(yù)期的目的。無效的控制會引起計劃的無效。為了實(shí)施有效的控制，應(yīng)認(rèn)真研究以下問題。 一、控制的目的性 良好的控制必須具有明確的目的，必須反映出業(yè)務(wù)的性質(zhì)和需要，不能為控制而控制，搞形式主義 。 第 10 頁 共 20 頁 二、控制的及時性 較好的控制必須及時的發(fā)現(xiàn)偏差，迅速報告上級，使上級能及時采取措施加以更正。如何解決這一問題？較好的辦法是：采用前饋控制，采取預(yù)防性控制。 三、控制的經(jīng)濟(jì)性 控制活動是需要費(fèi)用的。要把控制所產(chǎn)生的費(fèi)用同控制所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)方面的比較，只有當(dāng)有利可圖時才實(shí)施控制。 四、控制的客觀性 控制過程中最容易引起主觀因素介入而影響控制的客觀性。暈輪效應(yīng)：以點(diǎn)代面的效應(yīng) “情人眼里出西施” 優(yōu)先效應(yīng)：指人們往往把第一印象看得十分重要，以至于影響今后對人的評價?！耙o人一個好印象” 五、控制的其他要 求 1 控制應(yīng)該具有彈性 2 控制必須配合組織形態(tài) 3 控制應(yīng)該注意預(yù)測未來 4 控制必須針對重點(diǎn) 5 控制必須為人所了解 第七章 激勵職能 第一節(jié) 基本概念 一、需要、動機(jī)與行為 行為：凡人類有意識的活動都稱為行為 需要：客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。 動機(jī)：使人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。 二、需要結(jié)構(gòu)與動機(jī)結(jié)構(gòu) 行為由動機(jī)決定的，動機(jī)來自需要。 三、激勵 激勵：就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特 定行為的過程。 第二節(jié) 馬斯洛的層次需要理論 一、層次需要理論的內(nèi)容（三個要點(diǎn)） 1 人類的多種需要分為五個層次 A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我實(shí)現(xiàn)的需要 2 五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律 3 人的需要的個體差異性 二、對馬斯洛層次需要理論的評價 1 馬斯洛層次需要理論的貢獻(xiàn)： A 馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。 B 馬斯洛將各類需要研究的很細(xì)，指出了每一類需要的具體內(nèi)容，這對我們很有用處。 C 馬斯洛將自我實(shí)現(xiàn)作為 人的需要的最高層次對我國的管理著同樣具有積極的意義 2 馬斯洛的層次需要理論的缺陷 A 對需要層析的分析簡單、機(jī)械。 B 馬斯洛層次需要論的理論前提 —— 人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。 C 把人的基本需要分為五個層次，也不盡完善。諸如：愛美的需要；求知的需要；勞動的需要。 第三節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論 1 雙因素理論的內(nèi)容 赫茲伯格認(rèn)為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。使職工感到不滿意的因素往往是由外部環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。保健因素；激勵因素 和 茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。只不過馬斯洛的理論是針對需要和動機(jī)而言的，而赫茲理論是針對滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。而自尊中的晉升、褒獎和自我實(shí)現(xiàn)需要為激勵因素。 第 11 頁 共 20 頁 2 對雙因素理論的評價 批評： A 和茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。 B 和茲伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷。 C 赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)的提高有必然的關(guān)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。 D 和茲伯格將保健因素和激勵因素截然分 開是不妥的。因?yàn)槎呖梢韵嗷マD(zhuǎn)化 貢獻(xiàn)： A 他告訴了我們一個事實(shí)：慈愛去了某項(xiàng)激勵措施以后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率能夠提高。 B 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。 C 要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機(jī)會。 3 雙因素理論的應(yīng)用 要結(jié)合我國的國情： A 我們在實(shí)施激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn) 生滿意。 B 雙因素理論誕生的溫飽問題已經(jīng)得到解決的美國。 C 應(yīng)注意激勵深度問題 D 隨著溫飽問題地解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。 第四節(jié) 弗隆的期望理論 最主要的激勵理論之一。 一、期望理論的內(nèi)容 期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作合作和組織目標(biāo)會幫助她們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。 公式 M=V E M—— 激發(fā)力量 V—— 目標(biāo)效價 E—— 期望值 進(jìn)行激勵時要注意三方面的關(guān)系： 1 努力與績效的關(guān)系 2 績效與獎勵的關(guān)系 3 獎勵與滿足個人需要的關(guān)系 二 、期望理論對我們的啟示 馬斯洛的需要層次將人們的需要分成了高層次和低層次，雙因素理論將各種因素截然的分成了保健因素和激勵因素，他們都很有用。而期望理論則存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應(yīng)性。具體分析可以歸納為 4條： 1 對于其中效應(yīng)應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的。 2 同一項(xiàng)活動和同一個激勵目標(biāo)對不同的人效價是不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也不一樣。 期望理論給我們的啟示： 1 管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施。 2 設(shè)置某激勵目標(biāo)是應(yīng)盡可能加大其效價的綜 合值。 3 適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。 4 適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。 5 期望心里的疏導(dǎo)。 第五節(jié) 帕特和勞勒的激勵模式 1 努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的勞動和受到獎勵的概率。 2 工作的實(shí)際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。 3 獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的，物質(zhì)的獎勵。 第 12 頁 共 20 頁 4 激勵措施是否產(chǎn)生滿意，取決于手機(jī)里者認(rèn)為獲得的報酬是否公平。 5 滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努 力。 第六節(jié) 亞當(dāng)斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論 一、公平理論的內(nèi)容 公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬之后，它不僅關(guān)心自己所的報酬的絕對量，而且關(guān)系自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果見直接影響今后工作的積極性。 二、對公平理論的分析 公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題。 1 它與個人的主觀判斷有關(guān) 2 它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。 3 它與績效的評定有關(guān) 三、公平理論對我們的啟示 1 影響激勵效果的 不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 2 激勵時應(yīng)力求公正，石凳實(shí)在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至造成嚴(yán)重的不公平感。 3 在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心里的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。（第一；使大家認(rèn)識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。所謂盲目性起源于純主觀的比較。多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹郑? 第七節(jié) 斯金納的強(qiáng)化理論 斯金納的強(qiáng)化理論和福隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為和后果之間關(guān)系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主 觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論指導(dǎo)論刺激和行為的關(guān)系。 一、強(qiáng)化理論的內(nèi)容 斯金納認(rèn)為，無論人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強(qiáng)化的結(jié)果。 強(qiáng)化有幾種類型，根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。根據(jù)強(qiáng)化的方式分為連續(xù)強(qiáng)化和間隙強(qiáng)化。 二、強(qiáng)化理論對我 們的啟示 強(qiáng)化理論較多地強(qiáng)調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是強(qiáng)化理論的一些做法還是有用的 1 要依照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。 2 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。 3 及時反饋 4 強(qiáng)化理論告訴我們，獎勵（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵作用，但應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔，才會收到更好的效果。 第八節(jié) 激勵的一般原則 一、人員激勵的原則 1 目標(biāo)結(jié)合原則 2 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則 3 外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則 4 正激與負(fù)激 相結(jié)合的原則 5 按需激勵原則 6 民主公正原則 二、精神激勵的方法 1 目標(biāo)激勵 企業(yè)目標(biāo)是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。它體現(xiàn)了職工工作的意義，預(yù)示著企業(yè)光輝的未來，能夠再理想和信念的層次上激勵全體員工。 在進(jìn)行激勵的同時，還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性，企業(yè)目標(biāo)中包含著職工的個人目標(biāo)，職工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中才能實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。使職工真正感受到“廠興我富，廠興我榮”的道理，從而激發(fā)出強(qiáng)烈的歸意識和巨大的勞動熱情。 2 內(nèi)在激勵 3 形象激勵 第 13 頁 共 20 頁 照 片上光榮榜 4 榮譽(yù)激勵 “生產(chǎn)能手” 5 興趣激勵 6 參與激勵 讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見。 7 感情激勵 與職工進(jìn)行感情溝通 不同與西方企業(yè)常用的“感情投資