【文章內容簡介】 由于時間倉促，考慮不周，或由于人員的態(tài)度問題，士氣低落，而形成較大的變革阻力。） B 漸進式是利用足夠的時間分步驟的逐步推行變革，在不知不覺中達到變革的目標。 （阻力小，易接受，但容易使變革變成曠日持久，成效不大） 6 實施變革計劃 第 9 頁 共 20 頁 第六章 控制職能 第一節(jié) 控制的內涵 一、控制的一般概念 控制就是檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標地實現(xiàn)。 二、控制過程 1 限定子系統(tǒng)的范圍 2 識別所要測量的特性 3 訂立標準 4 收集數(shù)據(jù) 5 衡量績效 6 診斷與更正 三、控制在組織中的地位 第二節(jié) 控制的手段 管理活動采用的內部組織控制手段包括人員配備，對實施情況進行評估，正式組織結構，政策與規(guī)則，財務辦法以及自適應辦法等。 一、人員配備控制 1 人事選擇 2 人事訓練 二、實施評價控制 三、正式組織結構控制 1 權力結 構 2 信息溝通渠道 3 控制跨度 四、政策與規(guī)則控制 五、財務控制 六、自適應控制 第三節(jié) 控制的類型 分類原則 控制類型 分類原則 控制類型 1 按控制活動的性質劃分 預防性控制 更正性控制 4 按信息的性質劃分 反饋控制 前饋控制 2 按控制點的位置劃分 預先控制 過程控制 事后控制 5 按采用的方法劃分 直接控制 間接控制 3 按控制來源劃分 正式組織控制 群體控制 自我控制 第四節(jié) 控制的方法 即財務控制方法、人員控制方法和綜合控制方法 一、財務控制方法 1 預算控制 2 損益平衡控 制 3 按貼現(xiàn)計算收益率方法 4 財務報表分析 二、人員行為的控制方法 1 鑒定式評定方法 2 實地審查方法 3 強選擇列等方法 4 成對列等比較法 5 偶然事件評價法 三、綜合控制方法 1 資料設計法 2 審計法 第五節(jié) 如何有效的實施控制 控制是管理的一項基本職能，也是較易出現(xiàn)問題的一項職能。良好的計劃不一定能達到預期的目的。無效的控制會引起計劃的無效。為了實施有效的控制，應認真研究以下問題。 一、控制的目的性 良好的控制必須具有明確的目的，必須反映出業(yè)務的性質和需要，不能為控制而控制，搞形式主義 。 第 10 頁 共 20 頁 二、控制的及時性 較好的控制必須及時的發(fā)現(xiàn)偏差，迅速報告上級，使上級能及時采取措施加以更正。如何解決這一問題？較好的辦法是：采用前饋控制，采取預防性控制。 三、控制的經(jīng)濟性 控制活動是需要費用的。要把控制所產(chǎn)生的費用同控制所產(chǎn)生的結果進行經(jīng)濟方面的比較，只有當有利可圖時才實施控制。 四、控制的客觀性 控制過程中最容易引起主觀因素介入而影響控制的客觀性。暈輪效應：以點代面的效應 “情人眼里出西施” 優(yōu)先效應：指人們往往把第一印象看得十分重要，以至于影響今后對人的評價?！耙o人一個好印象” 五、控制的其他要 求 1 控制應該具有彈性 2 控制必須配合組織形態(tài) 3 控制應該注意預測未來 4 控制必須針對重點 5 控制必須為人所了解 第七章 激勵職能 第一節(jié) 基本概念 一、需要、動機與行為 行為：凡人類有意識的活動都稱為行為 需要：客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。 動機：使人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。 二、需要結構與動機結構 行為由動機決定的，動機來自需要。 三、激勵 激勵：就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特 定行為的過程。 第二節(jié) 馬斯洛的層次需要理論 一、層次需要理論的內容（三個要點） 1 人類的多種需要分為五個層次 A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我實現(xiàn)的需要 2 五種需要之間的遞進規(guī)律 3 人的需要的個體差異性 二、對馬斯洛層次需要理論的評價 1 馬斯洛層次需要理論的貢獻： A 馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。 B 馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每一類需要的具體內容，這對我們很有用處。 C 馬斯洛將自我實現(xiàn)作為 人的需要的最高層次對我國的管理著同樣具有積極的意義 2 馬斯洛的層次需要理論的缺陷 A 對需要層析的分析簡單、機械。 B 馬斯洛層次需要論的理論前提 —— 人都是自私的，不是一種科學的假設。 C 把人的基本需要分為五個層次，也不盡完善。諸如：愛美的需要；求知的需要；勞動的需要。 第三節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論 1 雙因素理論的內容 赫茲伯格認為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。使職工感到不滿意的因素往往是由外部環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。保健因素；激勵因素 和 茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。只不過馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫茲理論是針對滿足這些需要的目標和誘因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為激勵因素。 第 11 頁 共 20 頁 2 對雙因素理論的評價 批評： A 和茲伯格調查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。 B 和茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷。 C 赫茲伯格認為，滿意和生產(chǎn)的提高有必然的關系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。 D 和茲伯格將保健因素和激勵因素截然分 開是不妥的。因為二者可以相互轉化 貢獻： A 他告訴了我們一個事實：慈愛去了某項激勵措施以后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率能夠提高。 B 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。 C 要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機會。 3 雙因素理論的應用 要結合我國的國情： A 我們在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn) 生滿意。 B 雙因素理論誕生的溫飽問題已經(jīng)得到解決的美國。 C 應注意激勵深度問題 D 隨著溫飽問題地解決，內在激勵的重要性越來越明顯。 第四節(jié) 弗隆的期望理論 最主要的激勵理論之一。 一、期望理論的內容 期望理論的基礎是，人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作合作和組織目標會幫助她們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。 公式 M=V E M—— 激發(fā)力量 V—— 目標效價 E—— 期望值 進行激勵時要注意三方面的關系： 1 努力與績效的關系 2 績效與獎勵的關系 3 獎勵與滿足個人需要的關系 二 、期望理論對我們的啟示 馬斯洛的需要層次將人們的需要分成了高層次和低層次，雙因素理論將各種因素截然的分成了保健因素和激勵因素，他們都很有用。而期望理論則存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應性。具體分析可以歸納為 4條： 1 對于其中效應應當理解為綜合性的。 2 同一項活動和同一個激勵目標對不同的人效價是不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也不一樣。 期望理論給我們的啟示： 1 管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施。 2 設置某激勵目標是應盡可能加大其效價的綜 合值。 3 適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。 4 適當控制期望概率和實際概率。 5 期望心里的疏導。 第五節(jié) 帕特和勞勒的激勵模式 1 努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的勞動和受到獎勵的概率。 2 工作的實際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務理解的深度。 3 獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的，物質的獎勵。 第 12 頁 共 20 頁 4 激勵措施是否產(chǎn)生滿意，取決于手機里者認為獲得的報酬是否公平。 5 滿意將導致進一步的努 力。 第六節(jié) 亞當斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論 一、公平理論的內容 公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬之后，它不僅關心自己所的報酬的絕對量，而且關系自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果見直接影響今后工作的積極性。 二、對公平理論的分析 公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題。 1 它與個人的主觀判斷有關 2 它與個人所持的公平標準有關。 3 它與績效的評定有關 三、公平理論對我們的啟示 1 影響激勵效果的 不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 2 激勵時應力求公正，石凳實在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至造成嚴重的不公平感。 3 在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里的疏導，引導其樹立正確的公平觀。（第一；使大家認識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。所謂盲目性起源于純主觀的比較。多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的主要殺手） 第七節(jié) 斯金納的強化理論 斯金納的強化理論和福隆的期望理論都強調行為和后果之間關系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主 觀判斷等內部心理過程，而強化理論指導論刺激和行為的關系。 一、強化理論的內容 斯金納認為，無論人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果對他或它有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結果。 強化有幾種類型，根據(jù)強化的性質和目的分為正強化與負強化。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。根據(jù)強化的方式分為連續(xù)強化和間隙強化。 二、強化理論對我 們的啟示 強化理論較多地強調外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是強化理論的一些做法還是有用的 1 要依照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。 2 小步子前進，分階段設立目標。 3 及時反饋 4 強化理論告訴我們，獎勵（正強化）和懲罰（負強化）都有激勵作用，但應以正激勵為主，負激勵為輔，才會收到更好的效果。 第八節(jié) 激勵的一般原則 一、人員激勵的原則 1 目標結合原則 2 物質激勵與精神激勵相結合的原則 3 外激與內激相結合的原則 4 正激與負激 相結合的原則 5 按需激勵原則 6 民主公正原則 二、精神激勵的方法 1 目標激勵 企業(yè)目標是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。它體現(xiàn)了職工工作的意義，預示著企業(yè)光輝的未來，能夠再理想和信念的層次上激勵全體員工。 在進行激勵的同時，還應注意把組織目標和個人目標結合起來，宣傳企業(yè)目標與個人目標的一致性，企業(yè)目標中包含著職工的個人目標，職工只有在完成企業(yè)目標的過程中才能實現(xiàn)個人目標。使職工真正感受到“廠興我富，廠興我榮”的道理，從而激發(fā)出強烈的歸意識和巨大的勞動熱情。 2 內在激勵 3 形象激勵 第 13 頁 共 20 頁 照 片上光榮榜 4 榮譽激勵 “生產(chǎn)能手” 5 興趣激勵 6 參與激勵 讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見。 7 感情激勵 與職工進行感情溝通 不同與西方企業(yè)常用的“感情投資