【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。組織工作將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過(guò)程。?組織工作是一個(gè)過(guò)程：⑴ 確定目標(biāo)；⑵ 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說(shuō)明書?組織工作是動(dòng)態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。 —— 官僚型結(jié)構(gòu)4．2．行為組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu)4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素：a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機(jī)械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式結(jié)構(gòu)b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式不穩(wěn)定 有機(jī)式機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較特點(diǎn) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 變動(dòng)、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠(chéng)的對(duì)象 制度 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 多 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題：—— 部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）按顧客劃分：前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。412?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）?影響管理幅度的因素：1）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手…… 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)：Flat structure 優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集。直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。 “指揮鏈”?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。 line?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)廠長(zhǎng)參謀職權(quán)直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長(zhǎng)職能職權(quán)車間、科室 直線職權(quán)直線職權(quán) 員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無(wú)指揮權(quán)。?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國(guó)通用汽車公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。 按地區(qū)?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）6.?概念：?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組）實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難, 臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)（1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）（2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行授權(quán)一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。?益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)； 調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情； 培養(yǎng)下級(jí)才能； 發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。?授權(quán)的過(guò)程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán) , 可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率過(guò)分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素： — 決策的重要性或代價(jià)— 組織規(guī)?！?組織形成的歷史：— 下級(jí)管理人員的素質(zhì)：— 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口?！?組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：— 環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。?如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合”。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)）?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：—— “組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？如何有效地授權(quán)？實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。職務(wù)說(shuō)明書（Y201）職務(wù)名稱 市場(chǎng)部經(jīng)理 部 門 市場(chǎng)部直接上司 營(yíng)銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位： 市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述 市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo) 建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃；2） 負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3） 直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告；6） 根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11） 負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12） 負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格 1）教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況 1）工作時(shí)間： 每天8小時(shí)2）加班要求： 有時(shí)需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來(lái)自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤(rùn)僅1300萬(wàn)美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。案例 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼