【正文】 磋商。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊等候。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。利茲夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽(yù)。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機(jī)工作站時，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機(jī)軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。他取消了公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊伍。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。 7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 　　D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘 幫助員工獲得成長與發(fā)展的機(jī)會當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。確定規(guī)劃方案：二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位）職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。3．選聘的程序、方法（1） 粗選：申請表、面談（2） 測試：智力、性向、能力（3） 民意測驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升）（4） 體格檢查：（5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。4．甄選的手段（替代物）?申請表： （履歷調(diào)查）?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考 評●人事考評的用途：由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清?！窨荚u的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。（ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ）●考評的方式：（3600考核）自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等?！衽嘤?xùn)的意義：更新知識、發(fā)展能力為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。?實(shí)質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素： 領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致（3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵工作熱情。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。（2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等）完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。④電子媒體：閉路電視、計算機(jī)等。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。當(dāng)她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來?！薄鞍l(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性?！薄翱赡阏f了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計著想。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中?！盝enny犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。有時以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快缺點(diǎn)：難以控制，信息不確切易失真，影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源制止流言的唯一手段 澄清事實(shí)避免使員工過分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。（4）信息超負(fù)荷：文山會海二、激 勵即激發(fā)人的動機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。Tina十分驚訝。對于她自己來說，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。 （一）對人的認(rèn)識“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X理論麥格雷戈提出，觀點(diǎn)：P330 泰羅制對策：“胡蘿卜加大棒”“社會人”假設(shè)霍桑試驗(yàn)中提出?！皬?fù)雜人”假設(shè) 超Y理論60年代末70年代初，觀點(diǎn)：P333對策：權(quán)變理論（二）激勵理論馬斯洛的需要層次論美國心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次：動 ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。（買保險、接受培訓(xùn)等）性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度社 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要：會 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）性 ⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負(fù)、個性張揚(yáng)等。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。麥克利蘭的成就激勵論（David C?McCleland ）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）；● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識、成就、晉升、成長機(jī)會等不具備 具 備保健因素 不 滿 沒有不滿激勵因素 沒有滿意 滿意● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。弗魯姆的期望理論美國心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。同一獎酬對不同的人有不同價值。努力 績效的可能性績效 獎酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個關(guān)系：1） 努力與績效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！2） 績效與獎酬的關(guān)系： 多勞多得，說話算數(shù)！3） 獎酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎勵方式！亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響?！构ぷ鞅旧沓蔀榧钜蛩鬲剟钗镔|(zhì)的 （1）獎勵應(yīng)針對員工的需要； 堅持“物質(zhì)利益原則”精神的 （2）獎勵應(yīng)與業(yè)績掛鉤。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認(rèn)為這個公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。計劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。（1）你認(rèn)為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？（2）如果你是約翰遜女士，你會做些什么？三、領(lǐng)導(dǎo)理論現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論（一）性格理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。（二）行為方式理論出發(fā)點(diǎn)： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。P364阿吉里斯的不成熟成熟理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素：1）職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等） 2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。成熟度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高（參與式） （說服式）關(guān) 低工作 高工作系 高關(guān)系 高關(guān)系行 為 低工作 高工作低關(guān)系 低關(guān)系（授權(quán)式） （命令式）低 任務(wù)行為 高成熟度： 成熟 不成熟（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）案例 領(lǐng)導(dǎo)方式的確定某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量； 倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，有實(shí)現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。　　正式計劃。2． 計劃的目的：指出方向。盡可能減少浪費(fèi)和冗余。3． 計劃和債效計劃與債效關(guān)系　，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果的