【正文】 0年，羅伯特?歐文： “人事管理之父” 縮短勞動時(shí)間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。 （二）法約爾的一般管理理論 法約爾（Henri Fayol，1841～1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗(yàn)證過的原則、方法。 （4） 統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。 要求： （8） 集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。 （12） 人員的穩(wěn)定： 經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間 （13） 首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。 （權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力） 特點(diǎn)： 1）明確的分工 2）清晰的等級 3）詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化 4）非人格化的關(guān)系。 2）決策的準(zhǔn)則“令人滿意” 3）程序化與非程序化決策 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 ?代表：德魯克（Peter?F?Drucher, 杜拉克） ?主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)： 1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實(shí)踐作為主要研究對象 2）目標(biāo)管理 行為科學(xué)學(xué)派 ?創(chuàng)始人：梅奧 研究個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。 權(quán)變理論（ 70年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 環(huán)境變量 ） 比較： 古典理論：“假如X，那么Y” 權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下” （其中，Z為環(huán)境變量） 六、現(xiàn)代管理理論的主要特點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化。 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。預(yù)見能力和競爭定位。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。 請問：這兩個廠長誰的觀點(diǎn)正確，為什么？ 案例22 管理問題分析 王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。他決定去請教管理學(xué)家。（2）目標(biāo)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。?政策是用來指導(dǎo)決策的；?制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大。（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等。 特點(diǎn)：系統(tǒng)性（8）預(yù)算數(shù)字化計(jì)劃，使計(jì)劃更精確。（三）目標(biāo)管理（MBO）P?德魯克1954在《管理的實(shí)踐》一書中提出。?特點(diǎn)： ⑴ 強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。⑵ 目標(biāo)短期化。為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費(fèi)。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）—— 發(fā)現(xiàn)機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾?波特：M?Porter）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，開始時(shí)它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時(shí)降低材料消耗。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價(jià)格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配：優(yōu)先次序戰(zhàn)略實(shí)施組織、人員保證。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBMPC的機(jī)身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。9個月后，德爾計(jì)算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬美元，而且雇傭了39位員工。（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計(jì)劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從90年代初開始實(shí)施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運(yùn)代理有限公司等。集中資源：以較多的資源支持較少的選擇?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的”?決策是一個過程，是時(shí)期行為，非時(shí)點(diǎn)行為。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會計(jì)決策。按決策主體：（1）個人決策： 優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。組織可實(shí)現(xiàn)個人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。是一種有限指揮權(quán)廠長參謀職權(quán)直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長職能職權(quán)車間、科室 直線職權(quán)直線職權(quán) 員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性（項(xiàng)目小組）實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。?授權(quán)的含義上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。?如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位： 市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況 1）工作時(shí)間： 每天8小時(shí)2）加班要求： 有時(shí)需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時(shí)間。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。 7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。 　　D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。確定規(guī)劃方案：二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位）職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時(shí)間越長，則該職位越重要。3．選聘的程序、方法（1） 粗選：申請表、面談（2） 測試：智力、性向、能力（3） 民意測驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升）（4） 體格檢查：（5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考 評●人事考評的用途：由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。（ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ）●考評的方式：（3600考核）自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。（2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。當(dāng)她們看到Jenny走來時(shí)，立即停止了交談。”“發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。”Jenny犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。對于她自己來說，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此?！皬?fù)雜人”假設(shè) 超Y理論60年代末70年代初，觀點(diǎn)：P333對策：權(quán)變理論（二）激勵理論馬斯洛的需要層次論美國心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次：動 ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為?！?不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識、成就、晉升、成長機(jī)會等不具備 具 備保健因素 不 滿 沒有不滿激勵因素 沒有滿意 滿意● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。同一獎酬對不同的人有不同價(jià)值。員工激勵水平不僅受絕對報(bào)酬的影響，而且受相對報(bào)酬的影響。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計(jì)劃。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。　　正式計(jì)劃。盡可能減少浪費(fèi)和