【文章內容簡介】 向整合；成 本狀況；服務；價格政策；杠桿；與母 公司的關系；與本國或東道國的關系。 ? 戰(zhàn)略集團的定義 ? 戰(zhàn)略集團分析 ? 戰(zhàn)略集團及企業(yè)間競爭 競爭對手分析 目 標 假設 現(xiàn)行戰(zhàn)略 潛在能力 反 應 目標是什么 目標忠實度 現(xiàn)實與目標的差距 自身、對手 行業(yè)趨勢 主動行動？ 對我們戰(zhàn)略的反應 競爭對手的潛在能力 ? 快速反應的能力： ? 適應變化能力：外部注意力及判斷；資源 現(xiàn)金儲備、借貸能力、尚未推出的新產品 ? 持久競爭能力：管理層的一致性 ? 增長潛力：人力資源、資本、戰(zhàn)略能力 宏觀環(huán)境分析 ? 經濟運行周期 ? 政府的政策 ? 環(huán)境保護勢力的興起 ? 來自網絡經濟的挑戰(zhàn) 組織設計的基本理念 ? 組織結構的有效性：對績效的貢獻、對競爭優(yōu)勢發(fā)揮的貢獻 ? 沒有一種絕對美好的結構： ? 組織結構的動態(tài)性： 組織的構成要素 結構 程序 文化 組織設計 一 . 組織設計基礎 1. 幅度與層次 2. 部門劃分與職責確定 3. 專業(yè)化與分工 4. 指揮連 5. 權力的配置 常見的組織結構形式 ? 簡單結構 (適用單一產品經營 ) ? 職能制 (適用單一產品或單一產品為主導的經營 ) ? 職能制 + 分公司 (適用單一產品為主導或多產品經營 ) ? 事業(yè)部制 (適用多種產品或產業(yè)經營 ) ? 矩陣制 (適用項目為中心的經營 ) ? 控股公司制 (適用多種產品或產業(yè)經營 ) 簡單職能式結構 總裁 研究 開發(fā) 生產 制造 計劃 財務 人事 銷 售 職能式結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 1. 專業(yè)化和效率 。 2. 易于部門內部的溝通 。 3. 強化了職能人員的權威 。 4. 簡化了培訓 . 缺點 : 1. 追求職能目標而忽略全局利益 。 2. 沒有一項職能對最終結果負全責 。 3. 部門間溝通困難 。 4. 不能為未來的高層經理提供培訓機會 矩陣式組織結構 院長 建筑 設計 室 結構 設計 室 巖土 設計 室 財務 人事 項目 A 項目 B 項目 C 設備 設計 室 矩陣式組織結構（中興通訊） 系統(tǒng)集成部 開發(fā) 一部 開發(fā) 二部 測試 部 財務 人事 項目 A 項目 B 項目 C 開發(fā)三部 矩陣式結構的優(yōu)缺點 ? 責任相對明晰：有人為最終產品負責 。 ? 便于部門間的協(xié)調 。 ? 維持專業(yè)劃分 ,有人對專家技能的長遠開發(fā)負責 。 ? 項目經理和職能經理易于產生權力之爭 。 ? 放棄統(tǒng)一指揮的原則 ,下屬適應困難 。 ? 模糊性增加 ,導致協(xié)調成本增加 。 機械式組織結構與有機式組織結構 機械式結構 有機式結構 ? 嚴格的層次關系 ? 弱化的層次關系 ? 嚴格的程序和規(guī)則 ? 縱向與橫向的合作 ? 固定的職責 ? 不斷調整的職責 ? 正式的溝通渠道 ? 非正式的溝通渠道 ? 集權的決策 ? 分權的決策 ? 高度的正規(guī)化 ? 低度的正規(guī)化 影響組織結構選擇的主要權變因素（ A） ? 控制的成本與收益 ? 速度與變革的重要性 ? 創(chuàng)造何種組織文化： 競爭還是合作 秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權力 還是 創(chuàng)新、變革、靈活、冒險、自主、成長 影響組織結構選擇的主要權變因素（ B） ? 環(huán)境 :動態(tài)性 。 異質性 。容量 ? 戰(zhàn)略 :成本領先 。產品差別化 ? 技術 :單件生產 。大批量生產 。連續(xù)生產 ? 規(guī)模 :規(guī)模提高 ,專業(yè)化和正規(guī)化提高 ? 人員素質 不同結構下管理的難點、重點 1. 機械式結構 ? 難點在于 規(guī)則、程序、制度的設計 與實施 重點： 避免僵化，提高 適應變化的能力 避免結構對創(chuàng)新的抑制 2. 有機式結構 ? 難點：信息非對稱、信息的不完全 道德風險和責任感的缺乏 ?重點：通過產權制度、收入分配政策、福利制度、培訓等培養(yǎng)長期行為 多元化的定義 : 單一產品 : 95% 以上的銷售總額來自同一產品 。 主導產品 : 7095%的銷售總額來自同一產品 。 : 相關多元化 : 公司銷售總額的 70% 以上來自不同產品 , 而且各個產品之間在技術 , 生產 , 渠道等方面具有相互 聯(lián)系的特征 。 : 非相關多元化 : 公司銷售額的 70% 以上來自不同產品 , 而且公司產品之間沒有任何聯(lián)系 . 相關 多元化戰(zhàn)略的組織 結構 適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制 總裁 計劃 RD 人力資源 營銷 財務 產品 A 事業(yè)部 產品 B 事業(yè)部 產品 C 事業(yè)部 產品 D 事業(yè)部 以相關業(yè)務群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBU)結構 總裁 計劃 研開 人力資源 營銷 財務 戰(zhàn)略事業(yè) 單位 A 戰(zhàn)略事業(yè)單位 B 戰(zhàn)略事業(yè)單位 C 戰(zhàn)略事業(yè)單位 D 產品 1 事業(yè)部 產品 2事業(yè)部 產品 3 事業(yè)部 非相關多元化的組織結構特點 總裁 計劃 法律 人力資源 財務 審計 產品 A 事業(yè)部 產品 B 事業(yè)部 產品 C 事業(yè)部 產品 D 事業(yè)部 資源 激勵 管理者 動機 資本市場和 經理人市場 公司治理結構 戰(zhàn)略實施過程 (如組織結構 ) 多元化戰(zhàn)略 公司經濟 效益 單一或主導產品經營 相關多元化 經營 非相關多元化經營 多元化程度 經濟效益 虛擬式結構（網絡結構） 管理群體 研究開發(fā) 廣告代理商 國外的工廠 拿傭金的 銷售代表