房地產企業(yè)營運資金管理論(編輯修改稿)
2025-02-11 04:53 本頁面
【文章內容簡介】 思想整合的思想、供應鏈與供應鏈之間的競爭整體的思想、系統(tǒng)的觀念、動態(tài)管理全面、全方位的管理靜止的思想、片面的思想適應度高中低 從表中比較可以知道，供應鏈中成本控制以整個供應鏈成本的最小化為目標，要求供應鏈上的全體成員共同參與，具有跨企業(yè)型、需求拉動型等管理特征。然而應用目標成本管理法對供應鏈成本進行管理時，往往由于其核算體系的不健全，使供應鏈成本目標無法落到實處。通過引進科學的作業(yè)成本計算，可以努力使供應鏈成本控制在目標成本的計劃范圍之內，以確保目標成本管理的成功實現(xiàn)，并通過作業(yè)成本核算的準確成本信息進一步修正、完善目標成本。因此采用目標成本管理法與作業(yè)成本管理法相結合的成本管理方法適合房地產行業(yè)供應鏈成本管理。 隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇，房地產開發(fā)企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)自身的特點，去發(fā)現(xiàn)、挖掘、整合內部資源和外部資源，降低商業(yè)運作成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。房地產供應鏈管理模式應建立以開發(fā)商為核心的供應鏈管理模式，如下圖：土地開發(fā)商材料供應商上游企業(yè)開發(fā)商核心企業(yè)設計商金融機構承建商下游企業(yè)物管公司銷售代理商購房者 產品生產準備階段 產品生產階段 產品銷售階段圖3 房地產企業(yè)供應鏈機構模型圖 即構建開發(fā)商、供應商、設計上、承建商、營銷策劃公司、金融機構、物管公司及最終客戶之間長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而降低生產成本，提高企業(yè)面對市場的應變能力和客戶服務質量，強化企業(yè)核心競爭力。為了便于成本分析，可簡單地把商品房建造前后作為劃分界限，將整個供應鏈劃分為上游、開發(fā)商核心企業(yè)和下游。 基于房地產開發(fā)企業(yè)供應鏈機構特點，選取融合目標成本管理法和作業(yè)成本管理法的供應鏈成本管理新方法，建立新的系統(tǒng)結構，如下圖：產品市場 價格供應鏈目標成本預測供應鏈目標成本分解作業(yè)成本核算供應鏈作業(yè)成本控制供應鏈作業(yè)成本分析與考核供應鏈作業(yè)流程的改善圖4 基于作業(yè)的房地產企業(yè)供應鏈目標成本管理系統(tǒng)結構圖 圖中上面的虛框是目標成本管理過程，包括目標成本預測、制定目標成本計劃并對目標成本指標進行分解落實；下面的虛框是作業(yè)成本管理過程，包括作業(yè)成本計算、作業(yè)成本控制、作業(yè)成本分析與考核和作業(yè)流程的改善等。目標成本管理與作業(yè)成本管理的結合主要是通過目標成本指標的分解來實現(xiàn)，目標成本指標層層分解落實到作業(yè)水平進行控制及分析與考核，共同完成成本管理的過程。 將供應鏈的思想引入到房地產企業(yè)的成本管理，能降低供應鏈總成本、增強信息共享；通過這種合作伙伴關系，將非核心競爭項目分包出去，開發(fā)企業(yè)可以充分利用相關企業(yè)的信息資源和能力，共同抵御市場風險，使得各方獲取更高的利潤水平，房地產企業(yè)作為供應鏈上核心企業(yè)，要求具備足夠的管理整合能力，也許要有足夠的資金實力。 與制造業(yè)不同的是，房地產開發(fā)企業(yè)的價值鏈主要在企業(yè)外部，價值活動主要由外部的策劃公司、設計公司、期間服務公司、施工單位等價值載體來完成，特別是當這些外部價值載體協(xié)同作業(yè)時所創(chuàng)造的價值會更大。由于同一供應鏈上下游企業(yè)建立起的良好的合作關系，在企業(yè)賬款等方面得到互相支持。規(guī)避一定規(guī)模的短期償債風險，企業(yè)可以保持相對低一些的流動資產，實現(xiàn)更大的投資收益。相信隨著房地產競爭的進一步加劇，實施供應鏈管理將是房地產開發(fā)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。4 A企業(yè)房地產開發(fā)有限公司營運資金管理分析 A企業(yè)房地產開發(fā)有限公司概況 A企業(yè)房地產開發(fā)有限公司成立于1984年5月，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米。 這幾年來房地產行業(yè)迅速擴張， 2007年以來，房地產市場仍繼續(xù)保持較快的增長速度。A企業(yè)房地產開發(fā)有限公司自2006年，一改前期“現(xiàn)金為王”的政策，開始大規(guī)?！岸诘亍?。即使以每年平均500萬平方米的消化量計算，公司土地儲備也至少可以維持4年以上。更何況，A企業(yè)的“囤地”步伐絲毫沒有停止。雖然2007年A企業(yè)高價拿地，吃過“地王”苦頭，但從2008年和2009年的拿地面積來看，A企業(yè)啟動了其久違的“拿地模式”，營業(yè)收入和營業(yè)利潤在經(jīng)過2008年的低谷期之后，迅速回升。在2006年以前，A企業(yè)奉行的卻是“專注于住宅開發(fā)，通過資產高速周轉來獲取超額回報”的戰(zhàn)略。通過品牌營銷和深入挖掘客戶需求，充分利用現(xiàn)有資源擴大和加速銷售；通過標準化設計和工業(yè)化生產縮短建設周期；通過業(yè)務外包和嚴控成本費用，以較少的投入實現(xiàn)較大的產出。與同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比，A企業(yè)的存貨周轉率長期處于較好水平，流動周轉率和總資產周轉率在同行中也長期處于領先水平。表3 盈利能力指標表年度每股收益（元）資金報酬率凈資產收益率凈利潤（億元）營業(yè)收入（億元）2007年 %%2008年 %%2009年 %% 從上表可以看出，A企業(yè)的每股收益、資產報酬率和凈資產收益率在2008年跌入谷底后，2009年發(fā)生反轉，較2008年有一定的增幅，2009年的凈利潤和營業(yè)收入甚至還超
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