【文章內(nèi)容簡介】 仍可獲利 20萬元。服務(wù)期為 10年。 ? 方案 3，先建小廠， 3年后銷路肯定好時再擴建，需追加投資 300萬元，服務(wù)期為 7年，估計每年獲利 250萬元。 ? 問哪種方案最好 ? 1 1 2 3 200萬元 60萬元 80萬元 H 4 250萬元 5 80萬元 20萬元 20萬 元 擴建 不擴建 銷路好 銷路差 1 1 2 3 好 200萬元 差 60萬元 好 80萬元 H 4 250萬元 5 80萬元 差 20萬元 20萬 元 擴建 不擴建 ?200 ?10=1200 ?(60) ?10=240 ?80 ?10=480 ?20 ?10=80 250 ?7=1750 80 ?7=560 ?20 ?10=80 ?80 ?3=144 460 360 894 1450 560 1450 894 ?① (1200240)500=460 ?② (480+80)200=360 ?③ (144+1450 +80)200=894 ?定性與定量相結(jié)合決策法 不確定型決策方法 不確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預(yù)計的決策。 這樣的決策相當(dāng)難，有時只能憑決策者的學(xué)識、智慧、膽略甚至是運氣來決策。 ?樂觀派、悲觀派、折衷派、和后悔派 本章結(jié)束 第六章 企業(yè)計劃 ?本章重點： ?計劃的概念 ?計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系 ?編制計劃的方法 （ 滾動計劃法和目標(biāo)管理 ） ?一 、 計劃的概念： 所謂計劃就是對行動的預(yù)先設(shè)計 ， 它是在決策目標(biāo)指導(dǎo)下 ， 以預(yù)測工作為基礎(chǔ) ， 對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項活動 。 計劃是決策的重要環(huán)節(jié) ， 它是行動方案的設(shè)計過程 。 行動方案本身并不是行動 ， 而是人們在行動之前對行動的內(nèi)容 、 程序 、 方式 、 方法等進行的預(yù)先設(shè)計 。 人的愿望與客觀現(xiàn)實之間無疑會存在一道鴻溝 ，而計劃正是連接這一鴻溝的橋梁 。 二 、 計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系： ?區(qū)別： 決策是關(guān)于組織活動方向 、內(nèi)容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排 。 ? 聯(lián)系： 第一 ， 決策是計劃的前提 ，計劃是決策的邏輯延續(xù) 。 第二 ，在實際工作中 ， 計劃與決策相互滲透 ， 有時甚至是不可分割地交織在一起 。 ?三 、 計劃的重要性 ： ? 計劃是管理活動的依據(jù) ? 計劃是合理配置資源 、 減少浪費 、提高效益的手段 ? 計劃是降低風(fēng)險 、 掌握主動的手段 ? 計劃是管理者制訂控制標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù) ?四 、 計劃工作內(nèi)容 （ “ 5W+H” ） ? Why—— 為什么要做 ？ 即明確計劃工作的原因及目的 ? What—— 做什么 ？ 即明確活動的內(nèi)容及要求 ? Who—— 誰去做 ？ 即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實施計劃 ? When—— 何時做 ？ 即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間 ? Where—— 何地做 ？ 即規(guī)定計劃的實施地點 ? How—— 如何做 ？ 即制定實現(xiàn)計劃的手段和措施 什么樣的組織結(jié)構(gòu) 需要何樣的職工 怎樣有效地 指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo) 提供控制標(biāo)準(zhǔn) 計劃目標(biāo)和 如何實現(xiàn)目標(biāo) 五、編制計劃的方法 （ 一 ） 滾動計劃法 ?滾動計劃法是一種制定長期計劃的方法 ，它是在原計劃的基礎(chǔ)上 ， 每經(jīng)過一段時期 （ 一年 ， 一個季度 ） ， 就根據(jù)變化了的環(huán)境和計劃的實際執(zhí)行情況 ， 對原計劃進行調(diào)整 ， 保持原計劃期限不變 ， 將計劃期限順次向前推進一個時期 ， 使計劃不斷滾動 、 延伸 。 比如 ， 年度計劃每一個季度編制一次 ， 每次向后滾動一次；五年計劃每年編制一次 ， 每年向后滾動一年 。 圖： 滾動計劃法 20212021年的五年計劃 具體 較細(xì) 較粗 2021 2021 2021 2021 2021 計劃修正因素 差異分析 客觀條件變化 經(jīng)營方針調(diào)整 20212021年的五年計劃 具體 較細(xì) 較粗 2021 2021 2021 2021 2021 本年實際完成 計劃與實際差異 （二）目標(biāo)管理（彼得 .德魯克） ?目標(biāo)管理 （ MBO） 20世紀(jì) 50年代產(chǎn)生于美國 ， 1954年 ， 美國管理學(xué)家彼得 ?德魯克 （ PeterDrucker） 在 《 管理的實踐 》中提出了 “ 目標(biāo)管理和自我控制 ” 的理論 ， 并對其原理作了全面的概括 。 他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的 、各層次的目標(biāo) ， 企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo) ， 對下級進行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo) ，以此來達到企業(yè)的總的目標(biāo) 。 ?目標(biāo)管理是以泰羅的 科學(xué)管理 和后來的行為科學(xué) （ 其中的參與管理 ） 為基礎(chǔ)形成的一套管理制度 。 憑借這種制度 ， 可以使員工親自參加目標(biāo)的制定 ， 實現(xiàn)“ 自我控制 ” ， 并努力完成目標(biāo) 。 對于員工的工作成果 ， 由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn) ， 從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀 、 更合理 ， 因而可以大大激發(fā)員工為完成目標(biāo)而努力 。 這種管理制度在美國得到了廣泛的應(yīng)用 ， 被稱之為 “ 管理中的管理 ” 。 目標(biāo)管理的概念： 是指組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此確定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，再把這個目標(biāo)作為經(jīng)營評估和獎勵單位與個人的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理的意義： ? 指明組織的方向 ? 激勵和凝聚組織成員 ? 衡量組織績效的標(biāo)準(zhǔn) 比例 目標(biāo)狀態(tài) 成就狀態(tài) 27% 沒有目標(biāo) 社會最底層 60% 目標(biāo)模糊 社會中下層 10% 有清晰但比較短期的目標(biāo) 社會中上層 3% 有清晰且長期的目標(biāo) 頂尖的成功人士 人對目標(biāo)的期望強度 ?如果期望強度為 0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！ ?期望強度為 20%30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。 ?期望強度為 50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事 3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！ 人對目標(biāo)的期望強度 ?期望強度為 70%80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠 ,尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。? ?期望強度為 99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出 100%的努力比達不到目標(biāo)更為痛苦，其實第 99步放棄與此時的 100%之間的差別不是 1%而是100%！ ?期望強度為 100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴(yán)重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！ ?目標(biāo)管理的內(nèi)容 市場方面的目標(biāo) 市場占有率，市場范圍等 技術(shù)改進和發(fā)展方面 新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等 提