【文章內(nèi)容簡介】 CM 單位以及確定 CM 單位后確定項(xiàng)目的最大保證費(fèi)用 ( GMP)十分困難，相應(yīng)增加了工程招標(biāo)、 投標(biāo)和評標(biāo)的難度，不利于工程的合同管理。同時(shí)在工程實(shí)施過程中，對 CM 單位而言，需經(jīng)常與設(shè)計(jì)單位協(xié)調(diào)，整個(gè)施工組織的工作量明顯增加，增加其成本控制的理論風(fēng)險(xiǎn)。二是 CM 模式的市場供給問題，雖然 CM 模式在國外尤其是在北美應(yīng)用較為廣泛，但在我國還處在理論研究階段，國內(nèi)能承擔(dān) CM 任務(wù)的施工承包單位很少 (可以說是沒有 ) ，采用該模式可能需要在國際上招標(biāo)，相應(yīng)增加招標(biāo)管理及行政手續(xù)辦理上的困難，國外 CM 單位承包可能會因?yàn)槠涑杀靖邔?dǎo)致整個(gè)工程投資增加。 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 49 ?承發(fā)包方案三 —— 項(xiàng)目總承包模式 ? 承發(fā)包方案三考慮采用項(xiàng)目總承包模式 (turn key model)即設(shè)計(jì) +施工方式，在設(shè)計(jì)單位進(jìn)行初步設(shè)計(jì)的同時(shí)，由業(yè)主和工程監(jiān)理單位準(zhǔn)備工程詳細(xì)的功能描述書和房間手冊，根據(jù)審批通過的初步設(shè)計(jì)圖紙和功能描述書、房間手冊進(jìn)行項(xiàng)目總承包的招標(biāo)，由中標(biāo)的總承包單位完成工程的施工圖設(shè)計(jì)和全部工程的施工，直至交付使用。 ? 工程的總承包單位一般是設(shè)計(jì)單位和施工單位組成的聯(lián)合體，結(jié)合工程目前實(shí)際情況可有以下兩種方案：一是以負(fù)責(zé)該項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)的某建筑設(shè)計(jì)院作為工程設(shè)計(jì)方 (該設(shè)計(jì)院曾參與項(xiàng)目總承包課題的研究，并在上海的其它項(xiàng)目上進(jìn)行過項(xiàng)目總承包的試點(diǎn) )，工程施工方通過招投標(biāo)方法產(chǎn)生，他們共同組成工程的總承包聯(lián)合體承擔(dān)整個(gè)工程的總承包任務(wù)；二是采用向社會公開進(jìn)行總承包招標(biāo)，由社會上自由組織或業(yè)主意向邀請總承包聯(lián)合體進(jìn)行投標(biāo)確定。 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 50 ? 項(xiàng)目總承包在國際上應(yīng)用已較為成熟，國內(nèi)亦有多個(gè)項(xiàng)目的研究和試點(diǎn)。從工程的施工圖設(shè)計(jì)階段進(jìn)行項(xiàng)目總承包是總承包的一種模式。項(xiàng)目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)在于促成設(shè)計(jì)和施工的早期結(jié)合，以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工兩方面的優(yōu)勢，從而提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，這有利于項(xiàng)目的進(jìn)度控制和投資控制。由于業(yè)主在工程實(shí)施過程中合同較少，對項(xiàng)目的合同管理相對簡單，同時(shí)該方案可極大減少甲方的工作量。根據(jù)工作的搭接關(guān)系按照網(wǎng)絡(luò)技術(shù)計(jì)劃排定，整個(gè)工程可在 35個(gè)月完成，滿足進(jìn)度目標(biāo)要求。 ? 項(xiàng)目總承包的招標(biāo)采用功能招標(biāo)，這與施工總承包方式下的構(gòu)造招標(biāo)完全不同。其主要的工作是項(xiàng)目的功能描述書和房間手冊的準(zhǔn)備，這兩個(gè)文件在完整和精確方面均有較高要求，否則會直接影響工程的質(zhì)量。在這樣一個(gè)現(xiàn)代化的金融辦公樓項(xiàng)目上應(yīng)用項(xiàng)目總承包，對項(xiàng)目的質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較大。如采用該方案，需加強(qiáng)功能描述書和房間手冊的編寫和工程招標(biāo)及合同談判簽署的工作。 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 51 分析比較 ?以上三個(gè)項(xiàng)目承發(fā)包方案實(shí)際上反映了三個(gè)不同的項(xiàng)目實(shí)施方案 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 52 ? 綜合以上五個(gè)評價(jià)項(xiàng)目分析 ,可以看出三個(gè)承發(fā)包方案各有利弊 .結(jié)合該大廈工程實(shí)際情況 ,認(rèn)為方案一較方案二和方案三有利 .主要原因如下 : ? (1) 方案二中雖在項(xiàng)目的進(jìn)度控制方面具有較明顯的優(yōu)勢 ,在現(xiàn)實(shí)的操作和實(shí)施方面卻具有相當(dāng)大的困難 ,主要是國內(nèi)缺乏承擔(dān) CM 任務(wù)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和可行的承包商 ,也缺乏此類招投標(biāo)工作的具體經(jīng)驗(yàn) ,增加了業(yè)主和工程管理部門的困難 ,如由國外的承包商提供 CM 服務(wù) ,則可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資費(fèi)用的增加 ,亦增加了具體辦理有關(guān)行政手續(xù)的困難 . ? (2) 方案三中的施工圖設(shè)計(jì)和工程施工雖然能相互搭接進(jìn)行 ,但考慮到該項(xiàng)目的未定因素較多 (工程的精裝修和特殊裝修、 部分工程的詳細(xì)工藝要求均難以確定 ) ,采用方案三對工程的質(zhì)量控制不利 。同時(shí) ,由于工程的招投標(biāo)工作和合同洽談時(shí)間較長 (估計(jì)需要 75 d) ,從而使方案三在工程的進(jìn)度控制方面并沒有顯示優(yōu)勢 . ? (3) 方案一雖然增加了工程管理和協(xié)調(diào)方面的難度 ,但考慮到工程目前甲方籌建班子和工程項(xiàng)目管理 (工程監(jiān)理 )方具有較強(qiáng)的力量 ,既有足夠的人力資源 ,又有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn) ,可部分解決這一弊端 ,且方案一對項(xiàng)目的目標(biāo)控制較為有利 ,適合工程目前的實(shí)際情況 . ? 工程管理單位擬定的咨詢報(bào)告為業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目承發(fā)包模式的決策分析提供了較好的幫助 ,最后業(yè)主采納了工程管理方建議的方案 .實(shí)踐證明 ,方案一的承發(fā)包模式在該項(xiàng)目的實(shí)際應(yīng)用中是成功的 . 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 53 ? 在建設(shè)項(xiàng)目工程實(shí)踐中 ,建設(shè)單位和工程監(jiān)理單位在進(jìn)行工程項(xiàng)目承發(fā)包模式分析和選擇時(shí)必須研究分析多種因素 ,綜合分析來說 ,應(yīng)系統(tǒng)分析以下三方面的情況 : ① 業(yè)主本身情況 .主要包括業(yè)主方從事項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和人員配備兩方面 . ② 項(xiàng)目及環(huán)境情況 .項(xiàng)目情況主要包括項(xiàng)目特點(diǎn)、 類型、 規(guī)模大小、 技術(shù)復(fù)雜程度、 發(fā)包條件等 ,項(xiàng)目的環(huán)境情況主要考慮國家或當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)、 建筑市場情況 (主要包括承包商的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)和能力、 材料價(jià)格走勢等 )和項(xiàng)目當(dāng)?shù)貧夂虻乩砬闆r等技術(shù)方面的因素 . ③ 項(xiàng)目目標(biāo)要求 .在具體的項(xiàng)目和特定情況下業(yè)主對項(xiàng)目的投資、 進(jìn)度或質(zhì)量等目標(biāo)的重視程度會有不同 ,如本項(xiàng)目則特別重視項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo) . 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 54 ? 綜上所述 ,建設(shè)項(xiàng)目的承發(fā)包模式各有其特點(diǎn)和利弊 ,撇開具體的項(xiàng)目特點(diǎn) ,無法明確哪種承發(fā)包模式絕對優(yōu)于其它模式 .美國的一項(xiàng)研究跟蹤比較 ,分析了美國和英國 10 個(gè)工程項(xiàng)目的承發(fā)包模式對項(xiàng)目的投資和進(jìn)度的影響 ,項(xiàng)目包括辦公樓、工廠、倉庫和商場 ,結(jié)果表明在美國采用 CM 模式和總承包模式進(jìn)行的項(xiàng)目較傳統(tǒng)的施工總承包模式具有較好的投資和進(jìn)度控制效果 .當(dāng)然由于國家或地區(qū)的文化習(xí)慣不同 ,各種不同的承發(fā)包模式產(chǎn)生效益的比較也難以具有普遍意義 .在具體的工程項(xiàng)目實(shí)踐中 ,承發(fā)包模式的選用應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目本身的具體情況綜合考慮各種因素 ,并在項(xiàng)目實(shí)施過程中加強(qiáng)控制和管理 ,才有可能取得較好的目標(biāo)控制效果 .另一方面 ,各種不同的承發(fā)包模式也不是絕對對立的 ,在具體項(xiàng)目實(shí)踐中 ,可結(jié)合實(shí)際情況綜合應(yīng)用各種承發(fā)包模式 (如一個(gè)項(xiàng)目采用兩種以上的承發(fā)包模式 ) ,以取得更好的項(xiàng)目控制效果 . 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 55 建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式 (1). 工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制 (2). 企業(yè)基建部門負(fù)責(zé)制 (3). 工程總承包單位負(fù)責(zé)制 (4). 建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制 指建設(shè)單位或項(xiàng)目管理單位及其相應(yīng)的管理組織體系 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 56 建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式 ? 工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制 ? 項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組 項(xiàng)目建設(shè)指揮部 （項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室） 總 工 辦 計(jì) 劃 處 財(cái) 務(wù) 處 設(shè) 計(jì) 管 理 處 工 程 管 理 處 調(diào) 度 室 合 同 預(yù) 算 處 質(zhì) 量 安 全 處 物 資 供 應(yīng) 處 征 地 辦 勞 資 處 民建工程 分指揮部 熱電工程 分指揮部 鐵路工程 分指揮部 道路工程 分指揮部 …… …… 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 57 建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式 ? 工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制 ? ? 工程建設(shè)指揮部作為項(xiàng)目的 建設(shè)單位 ，全面負(fù)責(zé)從項(xiàng)目建設(shè)前期工作開始，直至投產(chǎn)驗(yàn)收的組織管理工作 ? 主要任務(wù)： – 前期工作階段 ——組織設(shè)計(jì)招標(biāo)或進(jìn)行設(shè)計(jì)委托，簽訂設(shè)計(jì)合同，提供有關(guān)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料；當(dāng)有兩個(gè)以上設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)確定一個(gè)主體設(shè)計(jì)單位全面負(fù)責(zé)；及時(shí)了解設(shè)計(jì)文件的編制進(jìn)度；組織設(shè)計(jì)文件（含概預(yù)算）的審查，提出審核意見，報(bào)有關(guān)單位審批 – 施工準(zhǔn)備階段 ——編制項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度計(jì)劃；編報(bào)基建物資供應(yīng)計(jì)劃，提前組織大型專用設(shè)備的預(yù)安排；進(jìn)行施工招標(biāo)，簽訂施工總包合同；及時(shí)辦理土地征用、青苗賠償、障礙物拆除等手續(xù)；完成 “三通一平”工作；編報(bào)開工報(bào)告，辦理開工手續(xù) 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 58 建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式 ? 工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制 ? ? 主要任務(wù)： – 施工安裝階段 ——編報(bào)年度基本建設(shè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和物資供應(yīng)計(jì)劃；督促設(shè)計(jì)單位按時(shí)提交施工圖并組織會審；定期檢查工程進(jìn)度，及時(shí)解決施工中遇到的問題，并按月進(jìn)行工程結(jié)算，及時(shí)組織供應(yīng)由建設(shè)單位負(fù)責(zé)的材料、設(shè)備；嚴(yán)格工程質(zhì)量監(jiān)督，及時(shí)進(jìn)行分部、分項(xiàng)工程，特別是隱蔽工程的檢查驗(yàn)收 – 生產(chǎn)準(zhǔn)備階段 ——負(fù)責(zé)或協(xié)助生產(chǎn)籌建單位安排、落實(shí)投料試車所需要的原材料、燃料、水、電、氣及通訊等其它外部協(xié)作配合條件，并簽訂有關(guān)協(xié)議；招收和培訓(xùn)必要的生產(chǎn)人員，有進(jìn)口設(shè)備的項(xiàng)目要選派生產(chǎn)一線的技術(shù)人員、管理干部和工人出國培訓(xùn)學(xué)習(xí)；組織生產(chǎn)人員參加設(shè)備的安裝、調(diào)試和工程驗(yàn)收；組織備品、備件、工具、儀器和工裝的制造、訂貨；制定有關(guān)生產(chǎn)和經(jīng)營管理的規(guī)章制度 – 竣工驗(yàn)收階段 ——及時(shí)組織工程預(yù)驗(yàn)收，并向上級主管部門提出竣工驗(yàn)收申請書；項(xiàng)目竣工后，進(jìn)行工程結(jié)算，并編報(bào)工程竣工決算報(bào)告 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 59 建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式 ? 工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制 ? ? 優(yōu)越性 – 有較大的權(quán)威性，決策、指揮直接有效 – 可以依靠行政手段協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，有效解決征地、拆遷等外部協(xié)調(diào)難題，調(diào)配項(xiàng)目建設(shè)所需要的設(shè)計(jì)、施工隊(duì)伍和材料、設(shè)備等 – 特別是在建設(shè)工期要求緊迫的情況下，能夠迅速集中力量，加快工程建設(shè)進(jìn)度 ?弊端 – 工程建設(shè)指揮部不是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，缺乏明確的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 – 工程建設(shè)指揮部是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，并非是一個(gè)專業(yè)化、社會化的管理機(jī)構(gòu) – 工程建設(shè)指揮部管理模式過于強(qiáng)調(diào)管理的指揮職能，而忽視了管理的規(guī)劃和決策職能 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 60 工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制 主要職責(zé) 前 期 工 作 階 段 工 程 施 工 階 段 生 產(chǎn) 準(zhǔn) 備 階 段 竣 工 驗(yàn) 收 階 段 施 工 準(zhǔn) 備 階 段 ?行政性 ?權(quán)威性 ?有效性 ?缺乏明確的 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 ?不利于積累經(jīng)驗(yàn) ?過于強(qiáng)調(diào)指揮而 忽視了規(guī)劃與決策 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 61 建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式 ? 企業(yè)基建部門 負(fù)責(zé)制 ? ? 模式 1——在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立常設(shè)的基建管理職能處，專門從事本企業(yè)小型基本建設(shè)項(xiàng)目和更新改造項(xiàng)目的組織管理工作 經(jīng)理 人 事 部 門 計(jì) 劃 部 門 財(cái) 務(wù) 部 門 …… 基 建 部 門 計(jì) 財(cái) 科 設(shè) 計(jì) 科 工 程 科 供 應(yīng) 科 …… 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 62 建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式 ? 企業(yè)基建部門 負(fù)責(zé)制 ? ? 模式 2——在企業(yè)內(nèi)設(shè)立與生產(chǎn)相對獨(dú)立的常設(shè)基建管理部門（技術(shù)改造任務(wù)重的大型企業(yè)） 經(jīng)理 生產(chǎn)副經(jīng)理 基建副經(jīng)理 經(jīng)營副經(jīng)理 …… 基建管理部門 計(jì) 劃 處 財(cái) 務(wù) 處 設(shè) 計(jì) 管 理 處 工 程 管 理 處 設(shè) 計(jì) 院 工 程 公 司 …… 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 63 建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式 ? 企業(yè)基建部門 負(fù)責(zé)制 ? ?優(yōu)越性 – 建設(shè)與生產(chǎn)緊密結(jié)合，可以充分利用現(xiàn)有企業(yè)的資源和有利條件，加快建設(shè)速度 – 在邊生產(chǎn)、邊建設(shè)的情況下，可減少建設(shè)與生產(chǎn)部門之間的矛盾，對自屬設(shè)計(jì)、施工隊(duì)伍調(diào)動(dòng)靈活 – 隨著企業(yè)作為項(xiàng)目投資、還貸主體地位的形成，將促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識和責(zé)任感，提高投資效益 ?弊端 – 企業(yè)集生產(chǎn)單位、建設(shè)單位兩種職能于一身，往往無法正確核算生產(chǎn)與建設(shè)的效益 – 基建管理機(jī)構(gòu)的部門管理人員可能隨項(xiàng)目轉(zhuǎn)入生產(chǎn)而散失，不利于積累建設(shè)經(jīng)驗(yàn) – 自己擁有設(shè)計(jì)、施工隊(duì)伍的企業(yè)，易吃企業(yè)內(nèi)部的 “ 大鍋飯 ” ，在建設(shè)任務(wù)不足時(shí)，這些隊(duì)伍的存在可能成為企業(yè)的包袱 2022/2/7 第 3章 建設(shè)項(xiàng)目管理組織 64 企業(yè)基建部門負(fù)責(zé)制 設(shè)立 常設(shè) 的基 建管 理職 能處 設(shè)立與生產(chǎn)相 對獨(dú)立的常設(shè) 基建管理部門 加快建設(shè)