【文章內(nèi)容簡介】 人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)二（續(xù)） Patrick 作用進(jìn)行了調(diào)查，其結(jié)果如下： “ 理想的人力資源職能和角色 ” 對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義 職能和角色 百分比 重要程度 業(yè)務(wù)合作伙伴 30% 1 與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐 29% 2 與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā) 24% 3 提供與 “ 人 ” 相關(guān)的咨詢服務(wù) 22% 4 甄選最優(yōu)秀的人才 13% 5 能夠提高競爭優(yōu)勢的 16種人力資源管理活動 能夠提高競爭優(yōu)勢的 16種人力資源管理活動 ?就業(yè)保障 ?重視招聘 ?富有競爭力的薪酬 ?獎勵津貼 ?共享信息 ?員工參與 ?雇員持股 ?工作團(tuán)隊 ?技能開發(fā) ?一員多能 ?上下平等 ? 減少薪差 ?內(nèi)部提升 ?長期規(guī)劃 ?及時評價 ?系統(tǒng)哲學(xué) 第三節(jié) 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的 角色與職責(zé)承擔(dān) 美國企業(yè)人力資源管理角色的變化 ? 雷蒙德 .：在 20世紀(jì)末的最后 5—7年時間里，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。 人力資源管理者的角色 現(xiàn)在的時間比重 5年 —7年以前的時間 比重 保持人事記錄 15% 22% 審核控制 12 19 人力資源服務(wù)提供者 31 35 產(chǎn)品開發(fā) 19 14 戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴 22 11 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色 ? 筆者在對本土人力資源管理進(jìn)行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業(yè)中扮演的四種主要角色。 角色 行為 結(jié)果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務(wù) 與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程 案例： 默克公司 HR的職能 %%%%%%%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50%對各部門的日常支持對全公司的項目支持對業(yè)務(wù)部門的項目支持基礎(chǔ)工作對公司的整體性支持人員投入費用投入企業(yè)中人力資源管理的職責(zé)分擔(dān) 人力資源部門 的角色與責(zé)任 人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機(jī)構(gòu) ， 對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責(zé)任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 高層管理者的 角色與責(zé)任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題 ， 承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者 、 人力資源政策的制訂者 、 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)者 、 人力資源政策導(dǎo)向的把握者 、 自我管理者 。 員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 心理契約 、 團(tuán)隊管理 、 學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織 、 職業(yè)生涯管理 、 跨團(tuán)隊跨職能的合作 人力資源部門的職責(zé) ? 人員招聘錄用與配置 工作分析與 評價 1． 組織設(shè)計與職務(wù) （ 崗位 ） 系列確定 （ 根據(jù)戰(zhàn)略和使命 ） 2． 工作分析 ， 編制職務(wù)說明書 （ 職務(wù)與職務(wù)表 ） 3． 職務(wù)規(guī)范 （ 職能與任職資格標(biāo)準(zhǔn) ） 4． 職務(wù)價值評價 人力資源規(guī)劃 1． 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 、 目標(biāo) ， 預(yù)測人力需求 2． 對人員供求進(jìn)行分析 3． 編制人員招聘 、 晉升 、 培訓(xùn)開發(fā) 、 工作輪換交流 、 工資福利計劃 4． 人力成本分析和預(yù)算 人力資源部門的職責(zé) 人員招聘錄用與配置 甄選錄用 1． 開辟招聘渠道 ， 廣納人才 ， 建立人才儲備庫 2． 選擇各類人員甄選工具量表 3． 實施人員甄選錄用程序 ， 挑選所需的人才 4． 內(nèi)部人才競聘 5． 人力資源管理信息系統(tǒng) 人員配置 1． 員工勞動合同管理 2． 工作輪換 3． 內(nèi)部人才流動 4． 員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù) 勞動市場研究 1． 外部勞動力市場供給分析 2． 員工流動率 、 流動人員面談 3． 吸納 、 留人政策 4． 與人才中介的合作 人力資源部門的職責(zé) 績效與報酬管理 績效 管理 1． 建立員工分層 、 分類管理體系 2． 建立企業(yè)職務(wù) 、 職能等級系列 3． 建立企業(yè)價值評價體系 ， 制定人事考核制度 ， 建立考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) 4． 監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核 5． 對部門 、 分子公司績效考核的監(jiān)督與考核 6． 績效考核面談 7． 績效考核的應(yīng)用 8． 考勤管理 薪資 管理 1． 工資調(diào)查 、 確定和調(diào)整 2． 利潤分享 、 員工持股計劃 3． 激勵 、 獎勵計劃 福利 管理 1． 國家有關(guān)法律 2． 福利計劃：住房 、 醫(yī)療 、 假期 、 離退休 3． 福利體系與后勤服務(wù)體系 人力資源部門的職責(zé) 員工關(guān)系和溝通 員工 關(guān)系 1． 勞資協(xié)調(diào) 、 勞資糾紛 、 集體談判 、 對就業(yè)立法建議 員工溝通與 參與 1． 員工合理化建議 2． 人事申訴 3． 員工滿意度調(diào)查 4． 質(zhì)量小組 、 團(tuán)隊 5． 企業(yè)文化教育 職業(yè) 安全與 健康 1． 法規(guī) 2． 事故處理 3． 職工安全規(guī)劃 4． 工作環(huán)境 、 健康規(guī)劃 5． 心理健康規(guī)劃 6． 身體健康規(guī)劃 人力資源部門的職責(zé) 培訓(xùn)開發(fā) 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 1． 目標(biāo)體系設(shè)計 2． 規(guī)劃草案 、 預(yù)算 培訓(xùn)開發(fā)組織實施 1． 教學(xué)方案 、 教材 、 師資 2． 培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理 3． 培訓(xùn)效果評估 管理者能力開發(fā)和評價 1． 管理繼承人計劃 2． 管理者任職資格設(shè)計考察 3． 管理者能力評價 、 潛能開發(fā) 4． 管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實施 變革與職業(yè)生涯規(guī)劃 1． 組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查 2． 參與組織變革計劃制定 3． 員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo) 人力資源管理者的素質(zhì)模型 ? 密歇根商學(xué)院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型 戰(zhàn)略貢獻(xiàn) HR實施 ? 員工管理 ? 學(xué)習(xí) ? 開發(fā) ? 組織設(shè)計 ? 測量 /獎勵 個人魅力 ? 人際能力 ? 溝通 ? 獲得結(jié)果 業(yè)務(wù)知識 ? 價值鏈 ? 核心價值觀 ? 勞工關(guān)系 HR技術(shù) ? 文化管理 ? 戰(zhàn)略決策 ? 快速變革 ? 市場導(dǎo)向 IPMA人力資源管理者的素質(zhì)模型 人事管理專家 業(yè)務(wù)伙伴 變革推動者 領(lǐng)導(dǎo)者 ? IPMA人力資源管理者的四種角色 IPMA人力資源管理者的 22種素質(zhì) 人力資源管理者的素質(zhì) 業(yè)務(wù)伙伴 變革推動者 領(lǐng)導(dǎo)者 了解所在組織的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略 x 了解業(yè)務(wù)程序 ， 能實施變革以提高效率和效果 x x 了解客戶和企業(yè)文化 x x 了解公立組織的運作環(huán)境 x x 了解團(tuán)隊行為 x x x 具有良好的溝通能力 x x x 具有創(chuàng)新能力 ， 創(chuàng)造可冒風(fēng)險的環(huán)境 x 平衡相互競爭的價值 x x 具有運用組織建設(shè)原理的能力 x 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 x x 在人力資源管理者中運用信息技術(shù) x 具有分析能力 ， 可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 x x x 有能力設(shè)計并貫徹變革進(jìn)程 x 能運用咨詢和談判技巧 ， 有解決爭端的能力 x x 具有建立信任關(guān)系的能力 x x 具有營銷及代表能力 x 具有建造共識和同盟的能力 x x 熟悉人力資源法規(guī) 、 政策及人事管理流程 人事管理專家 將人力資源與組織的使命和服務(wù)效果相聯(lián)系 x 展示為顧客服務(wù)的趨向 x 理解 ， 重視 ， 并促進(jìn)員工的多元化 x 提倡正直品質(zhì) ， 遵守符合職業(yè)道德的行為 x 第四節(jié) 人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來 人力資源管理的歷史沿革 ? 六階段論 ： 美國華盛頓大學(xué)的 WLFrench（ 1998） 提出：早在 1900年初，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)形成，以后的發(fā)展主要是在觀點和技術(shù)方面的發(fā)展。并且， French將人力資源管理的發(fā)展劃分為 6個階段： ? 第一階段：科學(xué)管理運動 ? 第二階段：工業(yè)福利運動 ? 第三階段 ：早期的工業(yè)心理學(xué) ? 第四階段：人際關(guān)系運動時代 ? 第五階段：勞工運動 ? 第六階段：行為科學(xué)與組織理論時代 人力資源管理的歷史沿革 ? 五階段論 ：以 KMRowland amp。 GRFerris(1982)為代表的學(xué)者根據(jù)人力資源的功能，將其發(fā)展歷史歸納為 5個階段。 ? 第一階段：工業(yè)革命時代 ? 第二階段：科學(xué)管理時代 ? 第三階段：工業(yè)心理時代 ? 第四階段：人際關(guān)系時代 ? 第五階段：工作生活質(zhì)量時代 ? 四階段論 ：以科羅多拉（丹佛）大學(xué)的 Wayne F. Casicio（ 1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括： ? 第一階段：檔案保管階段 ——20世紀(jì) 60年代 ? 第二階段：政府職責(zé)階段 ——20世紀(jì) 70年代前后 ? 第三階段：組織職責(zé)階段 ——20世界 70年代末和 80年代 ? 第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段 ——20世紀(jì) 90年代 人力資源管理的歷史沿革 ? 國內(nèi)學(xué)者的觀點： 國內(nèi)學(xué)者趙曙明在對國外的人力資源管理發(fā)展史進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個部分。 ? 在人事管理階段，又細(xì)分為： ? （ 1） 科學(xué)管理理論階段； ? （ 2） 霍桑實驗和人際關(guān)系運動階段 ? （ 3）組織行為學(xué)理論的早期發(fā)展以及對人事管理的影響 ? 人力資源管理階段。 當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn) ? 如何來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求 ， 來設(shè)計和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng) ， 從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢 ， 獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展 ？ ? 人力資源管理如何實現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計劃 、 業(yè)務(wù)模式 、 組織模式 、 業(yè)務(wù)流程 、 財務(wù)系統(tǒng) 、 研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接 ？ ? 組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化 （ 如遠(yuǎn)程工作 ， 彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn) ） ， 人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊 ？ ? 在知識經(jīng)濟(jì)時代 ， 變革成為企業(yè)和社會的常態(tài) ， 人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革 ， 以及如何來適應(yīng)變革中的裁員 、人才流動與文化的融合等由變所帶來的社會命題 。 當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn) ? 組織的扁平化是企業(yè)適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境 ， 提高對外部環(huán)境的反應(yīng)速度的一大變