【正文】 ? 各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對象而定。 人性的基本假設(shè)（ 2）續(xù) ? 根據(jù)超 Y理論，在管理上往往主張： ? 設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔(dān)任。 ? 勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個人的其他需要 ——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感 ——的相互作用如何。 ? 根據(jù) Y理論 ， 管理者持有與 X理論相反的四個假設(shè)： ? 員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情； ? 員工如果對工作作出承諾 ， 他能自我引導(dǎo)和自我控制； ? 一般的人都能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任； ? 人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。 人性的基本假設(shè)（ 1） ? X理論與 Y理論 ——美國管理學(xué)家道格拉斯 ? 職位評價(jià)是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定個職位相對價(jià)值的過程 。 職位 組織 任 職 者 行為 職責(zé)履行、業(yè)績實(shí)現(xiàn) 物質(zhì)報(bào)酬、社會認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略 達(dá)成 職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 上級 下級 流程的 上游環(huán)節(jié) 流程的 下游環(huán)節(jié) 從組織結(jié)構(gòu)看職位 從流程角度看職位 職位 職位本身是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng) 投入 過程 產(chǎn)出 ?職位對任職者知識 、 技能與能力的要求 ？ ?完成工作需要什么樣的材料 、工具以及其他非人力資源 ？ ?通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù) ？ ?在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？ ?組織期望該職位取得什么樣的成果？ ?該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？ 工作環(huán)境： 工作負(fù)荷 、 工作條件 、 工作關(guān)系等 職位分析與職位評價(jià) ? 職位分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法 ， 收集 、 分析 、 確定組織中職位的定位 、 目標(biāo) 、 工作內(nèi)容 、 職責(zé)權(quán)限 、 工作關(guān)系 、 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 、 人員要求等基本因素的過程 。 ? 職位與組織的交換模型：（見下圖）。 組織系統(tǒng)的研究 ? 組織模式的選擇：確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型 。比如：某家公司決定在其彩電事業(yè)領(lǐng)域采取低成本戰(zhàn)略吸引低端消費(fèi)者來獲取自己的競爭優(yōu)勢。 ? 公司層戰(zhàn)略： 主要描述一個公司的總體方向，主要包括一家公司如何來建立自己的業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增長戰(zhàn)略，比如一家公司決定同時(shí)從事家電、 IT和通訊終端設(shè)備等幾個領(lǐng)域來保持企業(yè)的快速成長。 知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景 ?聯(lián)想集團(tuán)的使命： ?為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù) 、 工具和服務(wù) ， 使人們的生活和工作更加簡便 、 高效 、 豐富多彩； ?為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間 ， 提升員工價(jià)值 ， 提高工作生活質(zhì)量； ?為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益； ?為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步 。 ? 惠普公司： 為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn) 。 ? 沃爾瑪公司： 給普通百姓提供機(jī)會 ， 使他們能買到與富人一樣的東西 。 ? 索尼公司： 體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂 。C， 加深世界各國人民的相互理解 ，為實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻(xiàn)力量 。所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。 ? 所謂愿景，最早由美國著名的管理學(xué)家和組織行為專家彼得 一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。因此，通過這個案例，我們就可以提出一個具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？這就是本章所要解決的基本問題。但隨著這些改革的推進(jìn)，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀。 …… 【開篇案例】（續(xù)） 在出現(xiàn)上述種種問題的情況下，該公司對先后進(jìn)行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設(shè)計(jì)了一套新的考核體系。 ? 企業(yè)面臨的績效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候 ， 主要依靠管理人員的主管判斷來對下屬進(jìn)行考核 ， 但隨著企業(yè)對規(guī)范的需求越來越強(qiáng)烈 ， 員工對這種主觀評價(jià)的考核方法也越來越不滿 ， 在這種狀況下 ， 考核中的走形式 、 送人情等現(xiàn)象也越來越普遍 。 隨著該公司業(yè)務(wù)上的不斷拓展 ， 企業(yè)面臨的人力資源管理問題也越來越多 。最后，文章對模型各要素之間的接口與運(yùn)行機(jī)理進(jìn)行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運(yùn)行效率和效果。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變 —— 臉上露出緊張感，脫胎換骨成為“三星人”。第二周則進(jìn)行有關(guān)三星式經(jīng)營觀教育。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。 第一周教育的重點(diǎn)是作為社會人的素質(zhì)提高。入門教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴(yán)格 ， 從上午 5時(shí) 50分開始到晚上 9時(shí)為止 ，排滿了日程 。 而三星職員忠誠度高的重要原因 ，源自入社一個月后的入社教育 。 另外 ， 據(jù)介紹 ， 在三星電子 ， 如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績 ， 就難以期待晉升 。 【案例分析】（續(xù)） 據(jù)了解 ， 今年 （ 2022年 ） 年初三星電子半導(dǎo)體 、 無線事業(yè)部所屬 6名科長級技術(shù)人員從會社一次性地領(lǐng)取了 。 企業(yè)在研發(fā)和營銷等影響企業(yè)的長期競爭力的領(lǐng)域也被納入到考核指標(biāo)體系之中，并對員工的薪酬產(chǎn)生影響。 即按照員工的能力和工作業(yè)績來分配員工的報(bào)酬 、 待遇 、 升遷發(fā)展和工作機(jī)會 。 據(jù)悉 ， 這是因?yàn)檫@些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達(dá)到被正規(guī)教育課程所馴服的 “ 千篇一律的人 ” 無法追趕的水平 。 之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇 ， 是因?yàn)槿钦J(rèn)為技術(shù)能夠左右一個企業(yè)的競爭力 。 偶然的機(jī)會 ， 李會長看見這份報(bào)告書后大為震怒 。 九十年代初 ， 聘請?jiān)O(shè)計(jì)專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告 。 這種非常大膽的權(quán)利下放是三星成功的重要要素 。 三星對每一個職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃 。 三星這種 “ 人才第一 ” 的理念非常深入人心 ， 是三星一個重要的企業(yè)文化 。 這一點(diǎn)正是三星成功的關(guān)鍵 。 三星競爭力迅速提升的背后原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道 ， 尤其是三星的人力資源管理 。 此外 ， 在亞太區(qū)的品牌影響力上 ， 三星緊隨索尼之后 ， 排在前兩位 。 【案例分析】 三星公司的人力資源管理是如何提升其競爭力的？ 美國 《 商業(yè)周刊 》 不久前評出 “ 2022年度全球信息技術(shù) (IT)百強(qiáng) ” ， 三星電子名列榜首 。 ? 人力資源管理的核心 ——人力資源價(jià)值鏈管理。 ? 員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。 ? 1 如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對職位或者人員的分類來設(shè)計(jì)分層分類的薪酬體系 （ 即針對不同類型的人員采取不同的薪酬模式 ） ， 并如何實(shí)現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對接；如何來進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) ， 以及實(shí)現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與職位評價(jià) 、 薪酬調(diào)查技術(shù)與方法上的對接；如何正確處理職位 、 能力 、 業(yè)績 、 資歷和市場價(jià)值等因素在薪酬設(shè)計(jì)中的矛盾和關(guān)系；對企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言 ， 如何正確處理短期 、 中期和長期收入之間的關(guān)系；如何設(shè)計(jì)員工的福利體系 ， 以充分滿足員工的個性化需求 。 ? 1 如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個性化要求 ， 來設(shè)計(jì)企業(yè)的人員甑選系統(tǒng) ， 并進(jìn)行人員甑選技術(shù)和方法的創(chuàng)新 ， 以在一定成本的前提下確保人員甑選的效度和信度 。 ? 企業(yè)如何來根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進(jìn)行人員的招聘、甑選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系，尤其是如何處理空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾在實(shí)際的運(yùn)作與管理過程中的矛盾？ 當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn) ? 1 如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 （ 比如市場領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略 ， 即一種向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高的工資政策 ） 與人才招募之間的關(guān)系 ， 使企業(yè)在人才招募與應(yīng)用上獲得價(jià)值與成本的均衡 ， 從而具有在勞動力市場上具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢 。 ? 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代工作內(nèi)容和方式的變化 ， 使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn) ， 許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論 。 當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn) ? 如何來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求 ， 來設(shè)計(jì)和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng) ， 從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢 ， 獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展 ？ ? 人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃 、 業(yè)務(wù)模式 、 組織模式 、 業(yè)務(wù)流程 、 財(cái)務(wù)系統(tǒng) 、 研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接 ？ ? 組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化 （ 如遠(yuǎn)程工作 ， 彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn) ） ， 人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊 ？ ? 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 變革成為企業(yè)和社會的常態(tài) ， 人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革 ， 以及如何來適應(yīng)變革中的裁員 、人才流動與文化的融合等由變所帶來的社會命題 。 ? 第一階段：工業(yè)革命時(shí)代 ? 第二階段：科學(xué)管理時(shí)代 ? 第三階段：工業(yè)心理時(shí)代 ? 第四階段：人際關(guān)系時(shí)代 ? 第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代 ? 四階段論 ：以科羅多拉（丹佛）大學(xué)的 Wayne F. Casicio（ 1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括： ? 第一階段：檔案保管階段 ——20世紀(jì) 60年代 ? 第二階段：政府職責(zé)階段 ——20世紀(jì) 70年代前后 ? 第三階段：組織職責(zé)階段 ——20世界 70年代末和 80年代 ? 第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段 ——20世紀(jì) 90年代 人力資源管理的歷史沿革 ? 國內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)： 國內(nèi)學(xué)者趙曙明在對國外的人力資源管理發(fā)展史進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個部分。RRowland amp。并且， French將人力資源管理的發(fā)展劃分為 6個階段： ? 第一階段：科學(xué)管理運(yùn)動 ? 第二階段：工業(yè)福利運(yùn)動 ? 第三階段 ：早期的工業(yè)心理學(xué) ? 第四階段：人際關(guān)系運(yùn)動時(shí)代 ? 第五階段：勞工運(yùn)動 ? 第六階段：行為科學(xué)與組織理論時(shí)代 人力資源管理的歷史沿革 ? 五階段論 ：以 KL 員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 高層管理者的 角色與責(zé)任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題 ， 承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責(zé)任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 。 角色 行為 結(jié)果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 專家（顧問） 運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務(wù) 與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持 提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐 提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程 案例： 默克公司 HR的職能 %%%%%%%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50%對各部門的日常支持對全公司的項(xiàng)目支持對業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目支持基礎(chǔ)工作對公司的整體性支持人員投入費(fèi)用投入企業(yè)中人力資源管理的職責(zé)分擔(dān) 人力資源部門 的角色與責(zé)任 人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機(jī)構(gòu) ， 對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 。 人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)二（續(xù)） Patrick 作用進(jìn)行了調(diào)查，其結(jié)果如下： “ 理想的人力資源職能和角色 ” 對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義 職能和角色 百分比 重