【正文】 勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。 第六，績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，供制定有關(guān)決策時作為參考依 據(jù)。 第五，在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測評，可通過訪談或其他渠道，將結(jié)果向被評員工反饋，并聽取其反應(yīng)、說明和申訴。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。 第三，績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿?。薪酬與物質(zhì)獎勵仍是激勵員工的重要工具。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。 答：績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，如績效考核結(jié)果對被考評者的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實施培訓(xùn)計劃等。 然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務(wù)主要有以下幾項： ① 規(guī)劃； ② 分析； ③ 配置； ④招聘； ⑤ 維護(hù)； ⑥ 開發(fā)。顯然兩者有所不同，屈于專業(yè)的人力資源部門的目標(biāo)任務(wù)不一定是全體管理人員的人力資源管理目標(biāo)與任務(wù)，而屬于全體管理人員承擔(dān)的人力資源管理目標(biāo)任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應(yīng)該完成的目標(biāo)任務(wù)。 試述人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。這不僅使得人力資源預(yù)測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。 試述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用 在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性。（ 6）引導(dǎo)全體員工參與管理。溝通主要是通過信息和思想上的交流達(dá)到認(rèn)識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。（ 3）建立系統(tǒng)科學(xué)的管 理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行的重要保證。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己的周圍。為此，我們必須把目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，把每一部門、每一個人的工作與企業(yè)總目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。要在目標(biāo)的認(rèn)同上凝聚在一起，形成堅強(qiáng)的團(tuán)隊，以激勵人們團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調(diào)查取證階段、調(diào)解階段、裁決階段、執(zhí)行階段。勞動 爭議仲裁委員會是一個帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機(jī)關(guān)，其生效的仲裁決定書和調(diào)解書具有法制強(qiáng)制力。 ? 通過勞動爭議仲裁委員會進(jìn)行裁決 勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。勞動爭議調(diào)解委員會所進(jìn)行的調(diào)解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。 解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？ 解決勞動爭議的途徑和方法如下： ? 通過勞動爭議委員會進(jìn)行調(diào)解 勞動法規(guī)定，在組織內(nèi)部 可以設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。 ? 下降階段：當(dāng)臨近退休的時候，人們就不得 不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。然而，大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。 ? 確立階段：（ 25歲到 44歲）這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。到了這一階段結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準(zhǔn)備。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。 ? 探索 階段：（ 15 歲到 24歲）在這一時期，個人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。 個人職業(yè)生涯發(fā)展階段 職業(yè) 生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化，盡管每個人從事的具體職業(yè)各不相同，但在相同的年齡階段往往表現(xiàn)出大致相同的職業(yè)特征、職業(yè)需求和職業(yè)發(fā)展任務(wù)，據(jù)此可以將一個人的職業(yè)生涯劃分為不同的階段。即測定培訓(xùn)對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻(xiàn)，如生產(chǎn)率的提高、質(zhì)量的改進(jìn)、離職率的下降和事故的減少等有多少是由于培訓(xùn)引起等。實驗組為受訓(xùn)員工，控制組為不參加培訓(xùn)的員工，同時對這兩組人員進(jìn)行事先測試和時后測試，將兩組人員的測試結(jié)果進(jìn)行交叉比較，以此對培訓(xùn)效果作出評估。這是考察培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。 第三，行為。如果受訓(xùn)者沒有掌握應(yīng)該掌握的東西，說明培訓(xùn)是失敗的。這項指標(biāo)可以用培訓(xùn)后的考試、實際操作測試來考察。第二，學(xué)習(xí)。但應(yīng)該注意，這種意見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅是看法而不是事實，不足以說明培訓(xùn)的實際效果和效益。即測定受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反應(yīng)，主要了解培訓(xùn)對象對整個培訓(xùn)項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓(xùn)項目是否反映了培訓(xùn)需求，項目所含各項內(nèi)容是否合理和適用等。在對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估時，需要研究以下問題：培訓(xùn)后員工的工作行為是否發(fā)生了變化？這些變化是不是培訓(xùn)引起的？這些變化是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會發(fā)生相同的行為變化？只有當(dāng)企業(yè)能在培訓(xùn)和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓(xùn)是成功的。 ？ 培訓(xùn)效果是指在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者所獲得的知識、技能應(yīng)用于工作的程度。通常，環(huán)境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關(guān)系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環(huán)境。 （ 6）環(huán)境影響機(jī)制。 （ 5）選擇機(jī)制。前者主要是保證人的基本權(quán)力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。 （ 4）保證機(jī)制。前者是組織的法規(guī)，是一種有形的強(qiáng)制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。 （ 3）約束機(jī)制。包括競爭的壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力。主要包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵機(jī)制和精神激勵機(jī)制，二者相輔相成，形成一個整體。 試述人本管理的機(jī)制 有效地進(jìn)行人本管理 ,關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機(jī)制和環(huán)境，使員工處于自動運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。人的積 極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，要受環(huán)境因素的影響。主要是組織和成員的雙向選擇的權(quán)力，創(chuàng)造一種良好的競爭機(jī)制，有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，以建立組織結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。此外的組織福利制度，則是作為一種激勵和增強(qiáng)組織凝聚力的手段。主要指法律的保護(hù)和社會保障體系的保證。當(dāng)人們的思想境界得到進(jìn)一步提高時，約束則將轉(zhuǎn)化為自覺的行為。有制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩種規(guī)范組成。競爭使人面臨挑戰(zhàn)、有危機(jī)感，從而使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量，而目標(biāo)責(zé)任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔(dān)的責(zé)任，迫使人們努力去履行自己的職責(zé)。（ 2）壓力機(jī)制。 （ 1）動力機(jī)制。所以說，制訂和實施人才戰(zhàn)略，是組織實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求，是現(xiàn)代組織人才發(fā)展規(guī)律的內(nèi)在要求，也是現(xiàn)代科學(xué)知識和教育的客觀要求和發(fā)展趨勢。人力資源的核心問題，是開發(fā)人的能力。一個組織若要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，就需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。 ? 安全生產(chǎn)監(jiān)察制度 3工傷保險制度的實施原則 《人力資源》 論述題總復(fù)習(xí) 1 試述如何積極開發(fā)人力資源？ 答：人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的 潛能。 ? 安全生產(chǎn)教育制度。 3勞動安全衛(wèi)生的基本要求與基本制度 勞動安全衛(wèi)生的基本要求有：特種作業(yè)人員 安全管理要求，和職工健康管理要求等。現(xiàn)實中，企業(yè)的工資等級系列一般在1015級之間。總的原則是，等 級的數(shù)目不能少到相對價值相差甚大的工作都處于同一等級而無區(qū)別，也不能多到價值稍有不同便處于不同等級而需作區(qū)別的程度。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸并組合，可以大大簡化操作，便于管理。在理論上表現(xiàn)為，決定工資結(jié)構(gòu)線的形狀，包括斜率、截距等。接下來的工作是，要為這些工作 評價值確定一個對應(yīng)的工資值。 ? 工資結(jié)構(gòu)線的確定方法 經(jīng)過工作評價后，我們?yōu)榻M織內(nèi)部各項工作確定了一個表示其勞動價值或重要性大小的工作評價值。常見的工作評價方法有五種。 3 薪酬制度設(shè)計的方法 ?工作評價的方法 工作評價是薪酬制度設(shè)計的關(guān)鍵步驟。 ?激勵功能。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：基層考評、中層考評、高層考評。縱向程序是指按組織層級逐級進(jìn)行績效考評的程序。與既定的標(biāo)準(zhǔn)對照進(jìn)行分析與評判，從而獲得績效考評的結(jié)論。即對員工的工作績效進(jìn)行考察、測定和記錄。 員工考評的組織與實施內(nèi)容 員工考評的組織與實施 ,是指考評的實踐活動 ,包括實施程序、考評者選擇、考評時間、考評質(zhì)量與面談技巧等內(nèi)容。作為考評者實際可以辨別與把握的也只能是少數(shù)幾種?？荚u標(biāo)度，實際上是考評對象在考評標(biāo)志上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃分?？荚u標(biāo)志的選擇方法與技術(shù)，歸納起來，大致有這樣幾種：對象表征選擇，關(guān)鍵點特征選擇，區(qū)分點特征選擇，相關(guān)特征選擇。如考評要素的擬定就有以下幾種方法與技術(shù)：對象分析法，結(jié)構(gòu)模塊法，榜樣分析法，調(diào)查咨詢法， “神仙 ”會聚法，文獻(xiàn)查閱法，職務(wù)說明書查閱法。指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)計，包括要素的擬定、標(biāo)志的選擇與標(biāo)度的劃分三項內(nèi)容。因此員工考評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計包括內(nèi)容確定、標(biāo)準(zhǔn)制定、量化等工作。單個的員工考評指標(biāo)反映考評對象某一方面的特征狀態(tài)，而由反映考評對象各個方面特征狀態(tài)的指標(biāo)所構(gòu)成的有機(jī)整體或集合，就是員工考評的標(biāo)準(zhǔn)體系。第四，培訓(xùn)效果評估。第二，制定培訓(xùn)計劃。員工培訓(xùn)應(yīng)注重職業(yè)品質(zhì)方面的教育和引導(dǎo)，通過培訓(xùn)，建立起企業(yè)和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態(tài)度、觀念對企業(yè)生產(chǎn)力及企業(yè)效益的影響日益加強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點放在專業(yè)知識和技能上。除此之外，有以下幾個突出特點： （ 1）綜合性（ 2）動態(tài)性（ 3）標(biāo)準(zhǔn)化（ 4）整體互動性（ 5）信息量大（ 6）以預(yù)測為主要目的（ 7）形象逼真（ 8）行為性 2培訓(xùn)的內(nèi)容 員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。（ 5）可以測評個體的任何素質(zhì)面試，只要時間足夠，設(shè)計精細(xì)，手段適當(dāng)，可以測評個體的任何素質(zhì)。（ 3）可以考查人的儀表、風(fēng)度、自然素質(zhì)、口頭表達(dá)能力、反應(yīng)能力等筆試與觀察中難以測評到的內(nèi)容。 2甄選程序是什么？ （ 1）應(yīng)聘接待（ 2）事前交談和興趣甄別（ 3）填寫申請表（ 4）素質(zhì)測評（ 5）復(fù)查面試（ 6）背景考察（ 7）體 格檢查 2面試有什么功能和作用？ （ 1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選。 2人員定位分析有哪些 步驟？ 分析崗位任職者的工作行為特征； 尋找各崗位工作公共素質(zhì)要求； 分析特定崗位工作成功的因素； 根據(jù)（ 2）、（ 3）確定任職資格。 （ 4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明； （ 5）職務(wù)說明書，主要是對某一職務(wù)或某一職位工作職責(zé)權(quán)限及其任職資格等其它 工作分析的方法可分成哪些類型？ 工作分析的方法分類，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的形式。 1 工作名稱分析包括什么？ 工作名稱分析包括對工作特征 的揭示與概托，名稱的選擇與表達(dá)；工作規(guī)范的分析包括工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系與工作強(qiáng)度的分析；工作環(huán)境的分析包括物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析；工作條件的分析，包括必備的知識、必備的經(jīng)驗、必備的操作技能和必備的心理素質(zhì)的分析。 行動計劃 :通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預(yù)計的空缺。 1簡述人力資源投資決策分析的一般依據(jù)進(jìn)行人力資源投資決策分析的一般依據(jù)是（ 1）組織的經(jīng)營管理現(xiàn)狀（ 2）組織的經(jīng)營管理發(fā)展規(guī)劃 （ 3）現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展情況 ?組織內(nèi)部和外部人力資源成本和價值水平 ? 組織籌資能力 1人力資源投資決策分析的程序人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟： ? 確定投資目標(biāo) ? 收集有關(guān)人力資源投資決策的資料 ? 提出人力資源投資的備選方案 ? 通過定量分析對備選方案進(jìn)行初步評價 ? 對備選方案進(jìn)行定性分析 ? 確定最優(yōu)方案