【文章內(nèi)容簡介】 面對失業(yè)，但是他們不能應付人的問題?！? 人為什么難管理？ 因為人是一個太復雜的動物。 管理一個機器是一件容易的事情。我們只要知道機器的結(jié)構(gòu)、機器的性能，只要認真地閱讀機器的說明書，我們就能掌握一個機器，知道有什么樣的投入，它會給我們什么樣的產(chǎn)出。 而人卻是無比復雜的一個機器。我學過社會學，學過心理學，也學過人類學。所有這些學科都無法給出一個讓我們每個人都認可的關于人 的“說明書”。 機器和機器幾乎都是相同的，而每一個人卻是不相同的，這是我們管人的第一個難點。每一個人都有不相同的能力，有人強，有人弱；即使是能力相仿，人和人做事的態(tài)度卻相差十萬八千里，結(jié)果也就完全不一樣。 人和人還有著完全不同的做事的動機。馬斯羅和其他的心理學家曾試圖給我們一個關于人的動機的圖像，但當我們面對一個活生生的個體時，我們卻無法斷定他出于什么目的做某一件事情，有時連他自己都說不清。 在我的一些培訓課上，我會問學員下面一個問題：“你為什么為你在的企業(yè)工作？ 回答可以分為三類：第一類人 —— 通常是很 誠實的人 —— 回答說是為了掙錢，養(yǎng)家糊口；第一類人會說是為了自我實現(xiàn)，為了自己生命的意義，這些人工作是為了在工作中找到自我；第三類人 —— 通常極少！ —— 會說是為了和自己的企業(yè)一道實現(xiàn)某一個理想（例如制藥企業(yè)的人說為了讓人們的生活得更健康）。 我們發(fā)現(xiàn)了什么？ 我們發(fā)現(xiàn)極少有個人的目標（動機）是和企業(yè)的目標重合的，這是人難管的最根本的原因。所以我們必須在兩者之間搭許多的橋（例如激勵機制、例如命令等），我們也必須不停地監(jiān)督，以確?！靶膽压硖ァ钡膫€人完成組織的任務。 這是關于人的壞消息。 好消息是，如果我們管理得當， 人的潛力幾乎是無限大的。我們每個人都聽到過（也許經(jīng)歷過）一些普通人做出驚天動地的事情的故事（之后這些人就不再普通，因為他們被稱為英雄）。當機器的最高功率無法逾越時，人的極限卻是可以一再打破的。 幫助我們打破極限的是我們有效的管理。 第 13 頁 共 42 頁 6 如果只有一條，選人的標準是什么？ 如果我們幸運的話，我們管理什么人可以由自己決定（我這么說并不奇怪，因為大部分你管的人并不由你自己決定，而是由老板，由“歷史”，或其他人決定的）。如果我們可以自己決定聘用一個人，我們選人的標準應該是什么？ 如果我們只準有一條標準，這條標準應該 是什么？ 我相信，這唯一的標準應該是責任心。 我們最近準備招聘一個產(chǎn)品經(jīng)理。很幸運，我們似乎找到了一個十分合格的人選。無論從他的學歷、經(jīng)驗、對將要做的事情的理解、興趣等，他都似乎完美無缺。我們因此準備好了合同，等他來簽字。但在此之前發(fā)生的一件事，讓我們?nèi)∠伺c他可能的合作： 在他答應來公司之后，我們正好有兩個客戶座談會，以聽取客戶對我們產(chǎn)品的建議，我們誠邀他來參加。他答應了。第一次的時候，他沒有來，但事先給我們打了一個電話說，原來的公司還有些事沒有處理完，必須加班。我們覺得這個人真不錯，如果他能這么對待原來 的公司，也會這么對待我們的公司。但第二次的時候，他又沒有來。而且這一次，連電話都沒有打。我們很吃驚。打電話找到他，他說他以為我們會在這之前打電話給他。 也許我們冤枉了一個很有能力的人。 但我還是覺得這是一個正確的決定。 責任心，是一個人對自己的所作所為負責。這是一個人的決定，它幾乎無法學習，你也無法強迫。如果一個人沒有責任心，他即使有再大的能耐也做不出好的業(yè)績來。 Robbins 在講到《管人的真理》時說，在選人的過程中如果有疑慮的話（你不知道選誰更好的話），選那些有責任心的人。他提到一項心理學家的調(diào)查，其 結(jié)果是發(fā)現(xiàn)一個人是外向還是內(nèi)向，一個人是嚴厲還是隨和，一個人是開放還是保守以及一個人情緒是否穩(wěn)定，都和一個人做出的業(yè)績無關。唯一有關的個性特征是一個人是否有責任心。 心理學家發(fā)現(xiàn)，讓人做出成績的種種特征最后都可以歸結(jié)到責任心上面： 第 14 頁 共 42 頁 ＊有責任心的人工作認真； ＊有責任心的人細致； ＊有責任心的人擅長計劃； ＊有責任心的人有組織性； ＊有責任心的人工作努力； ＊有責任心的人堅忍不拔； ＊有責任心的人成就導向。 很多的時候，我們并不幸運。我們無法挑選我們的下屬。如果下屬沒有責任心，我們可以培養(yǎng)嗎？ 我相信，讓一個 本來沒有責任心的人變成一個有責任心的人如果不是不可能，也是一件十分困難的事情。大部分情況下，對大部分管理者來說，選用有責任心的人并對之加以培養(yǎng)是更經(jīng)濟、低成本、有效的做法。讓一個沒有責任心的人變得有責任心，變得勇于承擔責任，實際上和想把一個壞人變成好人一樣困難（不是說不可能，但我們做管理的通常沒有那么大的精力做這件事情）。嘗試做這樣的事情，其收效和教會一個成年人學會乘法口訣差不多。 但我們需要嚴加區(qū)分的是，很多人并不是沒有責任心，而是沒有表現(xiàn)出責任心。造成這種狀況的根本原因是企業(yè)的制度（或游戲規(guī)則）有問題。 如果我們沒有有效的激勵機制和監(jiān)控機制（像許多國企大鍋飯的做法），一個本來有責任心的人也不會做出負責任的事情來。 因此，我相信許多企業(yè)（國營企業(yè)以及染上國企病的企業(yè)）人浮于事、不負責任的背后，首要的問題不是員工有無責任心的問題，而是我們是否在獎勵有責任心的人以及懲罰（最后的手段是解雇）無責任心的人。 第 15 頁 共 42 頁 7 選人的標準：如果只有兩條，第二條是什么？ 如果選人的第一標準是責任心，第二條標準是什么？ 許多人會說：是能力。不錯，能力是重要的。 有人會說：是態(tài)度。不錯，態(tài)度也是十分重要的。 有人會說：是經(jīng)驗。不錯， 有的時候經(jīng)驗是很關鍵的。 有人會說：是資歷。也不錯，有時資歷也很重要。 但如果我們只能選一條，它應該是什么呢？ 我想第一條標準應該是適合。我們通常找不到市場上最好的（讓我們誠實一點我們大部分時候支付不起最好的），但更大的問題是最好的未必適合我們。所以我相信，我們應該想辦法找到適合我們企業(yè)的人，這些人通常不是我們一般意義上最好的人員（最好的學歷、一流的經(jīng)歷、一流的業(yè)績等等），而是適合我們企業(yè)特征的一類人。 這是一些什么樣的人？ 我沒有辦法告訴你；因為什么人適合你的企業(yè)，最終只有你自己知道。 但我想舉幾個例子， 來說明什么是適合： 麥肯錫尋找的是這樣一類人：他們來自世界上最好的學校，受過最好的教育，但同時又是一些對自己、對自己所做的事情持懷疑態(tài)度的人。麥肯錫知道，只有這樣的人才會一遍又一遍地推翻自己的設想，想方設法找到一個問題接近完美的答案。這樣的人是適合做咨詢的。 羅蘭? 貝格尋找的是具有企業(yè)家精神的顧問：這些人擁有足夠好（并不是最好）的教育，善于從客戶的角度以一個企業(yè)家的眼光看一個問題。羅蘭? 貝格引以為豪的是他們?yōu)榭蛻粽业降拇鸢肝幢厥亲钇恋?，但一定是最實用的? 我的一個來自福建的企業(yè)家朋友，做汽車租貸的生意 。他告訴我他找一些什么樣的人加人他的司機隊伍：他的標準是有幾年駕車經(jīng)驗的轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他們因此受過嚴格和良好的駕駛訓練；這些人必須是黨員，因此是一些可靠、可以信賴的人；這些人必須在一家合作的五星級酒店接受禮儀等方面的訓練，以保證他們能讓自己的客人有舒服的感覺。 我們需要什么樣的人？ 不一定是最好的人。但必須是適合我們這個特定企業(yè)的人。就像前面例子所示，每個成功的企業(yè)對合適有自己的定義，也會由此導出自己挑人的模式。 第 16 頁 共 42 頁 8 什么樣的人是“完美”的管理者？ 這是一個十分有誘惑力的題目。你一定想盡快知道我的答案，以便 盡快和自己對比一下，看自己“完美”到什么程度。在許多培訓場合，我也拿這個問題來測試企業(yè)界的朋友們。我得到的答案是：完美的管理者具有優(yōu)秀的人格。 完美的管理者具有超人的能力。 完美的管理者具有堅定的性格。 完美的管理者擁有豐富的經(jīng)驗。 完美的管理者掌握大量的知識。 完美的管理者具有巨大的潛能。 完美的管理者擁有與眾不同的思維方式。 完美的管理者具有團隊精神。 完美的管理者善于交際。 完美的管理者雄心勃勃。 完美的管理者具有社會意識。 完美的管理者具有非凡的判斷力。 完美的管理者具有非常的遠見。 完美的管理者風 度翩翩。 完美的管理者堅忍不拔。 完美的管理者? ? 換句話說： 完美的管理者是全能天才。 完美的管理者是英雄式的人物。 完美的管理者具備諾貝爾獎得主的智慧。 完美的管理者是企業(yè)明星。 如果我問你：你是“完美”的管理者嗎？ 我相信大部分人的回答是否定的。我在許多培訓的場合問到這個問題，敢于回答自己是“完美”或接近“完美”的管理者不足 120% 。 如果我再問，我通過學習、修煉可以達到完美的境界嗎？答案同樣是否定的。但讓我們吃驚 第 17 頁 共 42 頁 的是，大部分的管理者表現(xiàn)得并不差，因為一個能花很多錢培訓的企業(yè)肯定不是一個管理低 劣的企業(yè)。 問題出在了我們的標準上，問題出在了我們的問題上面。我們應該找的不是完美的管理者，而是一些能干的管理者，盡管他的身上（和“完美”相比）有這樣那樣的不足之處，但他絕對能夠勝任他的工作。這里我們再一次發(fā)現(xiàn)，選人的標準不應該是最好，而應該是適合。 你可能不同意我的觀點。你可能會反問：一個領導者、一個好的管理者不應該是一個有遠見的人嗎？ 也許是。但我們得給遠見一個邱吉爾式的定義。 邱吉爾曾被一個記者問道：“一個偉大的政治家應該具各什么特質(zhì)？” 邱吉爾回答：“他應該具有遠見。他能夠預測明天將要發(fā)生的事情，他 能夠預測一個月后發(fā)生的事情，他能夠預測一年以后發(fā)生的事情。然后，當這些事情沒有照他的預測發(fā)生的時候，他能令人信服地解釋，為什么這些本該發(fā)生的事情沒有發(fā)生?！? 我們認知上的錯誤在于，我們經(jīng)?；煜艘蚬P系： 不是因為我們有遠見，我們才找到了我們的產(chǎn)品，而是因為我們找到了我們的產(chǎn)品，它在市場上的成功讓人以為我們很有遠見； 不是因為我們十分有魅力，我們才說服了我們的合作伙伴，而是我們說服了我們的合作伙伴，所以別人才覺得我們有魅力； 不是因為我們的員下快樂，才為企業(yè)創(chuàng)造了財富，而是他們因為創(chuàng)造了財富，才感受到創(chuàng)造的 快樂； 不是因為我們擁有一個無往不勝的企業(yè)文化，我們才在本行業(yè)里出類拔萃，而是因為我們與眾不同，才沉積了讓人稱道的獨特文化； 我們的錯誤，有點像 Texas 的神槍手一樣可笑： 有一個人來到 Texas 州的一個村莊，發(fā)現(xiàn)村里的一面墻上滿是槍眼，而每一個槍眼，都正好在靶心。 他認為自己遇上了一個神槍手，千方百計要把他找到，以便請教如何才能成為神槍手。 找遍了全村，他終于找到了一個醉醇醇的人。別人都說墻上的槍眼是他打的。 他便虛心地請教，如何才能次次正中靶心。 醉漢晃晃悠悠地解釋說：“這很簡單，你先打一槍在墻上，然 后在它的周圍畫上靶環(huán)?！? 第 18 頁 共 42 頁 9 什么樣的人是“有效”的管理者？ 我們不能做“完美”的管理者，但我們可以做有效的管理者。 管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須是這樣一個形式：在一個由普通人組成的領導集體領導下能夠正常地運行?！?