有關(guān)采購管理的全套培訓(xùn)課程(8個(gè))7(編輯修改稿)
2025-05-14 22:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 手中，就會(huì)涉及以下幾個(gè)步驟： 向供應(yīng)商發(fā)出訂單 將此訂貨通知生產(chǎn)計(jì)劃部門 安排（定購）運(yùn)輸工具取貨 在廠里接受原材料 成品入庫 處理客戶的產(chǎn)品訂單 執(zhí)行訂單 送貨給客戶 這些步驟會(huì)牽涉非常多的變素。比如訂單是由物流經(jīng)理發(fā)出時(shí)，采購和物流就要一起討論有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)容量、所出地理位置、模具的制造能力和質(zhì)量、交期長短以及庫存位置等等。生產(chǎn)部又要從進(jìn)度、消耗率、損耗率、停工等方面與物料供應(yīng)溝通。物流部門不但要對成品進(jìn)行管理，還要和銷售不聯(lián)系，以保證庫存既不積壓又滿足銷售之用，諸如此類的問題都需要管理。本文總結(jié)了一些基本規(guī)律供大家參考。 供應(yīng)商的介入。一般原材料供應(yīng)商對如何供應(yīng)產(chǎn)品有較好的經(jīng)驗(yàn)，他們對運(yùn)輸模式會(huì)比較在行。要記住方案來自歲并不重要，重要的是是否是最好的方案。 運(yùn)送商和其它提供者的介入。很多運(yùn)送商或第三方可以貢獻(xiàn)很多想法，他們以往的經(jīng)驗(yàn)對你公司都會(huì)有幫助，至少也能幫你判斷一些重要數(shù)據(jù)。 建立數(shù)據(jù)庫。原材料和成品的輸入輸出的原始資料應(yīng)該歸檔，以便以后調(diào)用。如每次裝運(yùn)的平均量可用以預(yù)測將來用什么工具運(yùn)送；破損率可決定什么方法被擯棄；價(jià)格可用以將來的談判和預(yù)算。 用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行順序排列。對運(yùn)送商服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行排序，這可幫助他們改善質(zhì)量。既要穩(wěn)定，又要有創(chuàng)新，不要因?yàn)橛秘炓环N方法就拒絕其它選擇。 與供應(yīng)商確立長期的合作關(guān)系。頻繁的更換供應(yīng)商會(huì)使資源浪費(fèi)，日本人深知反復(fù)操作可提高熟練度這一原理，長期合作也使雙方可分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不過要留心雙方要又不斷改進(jìn)、降低成本和提升價(jià)值的意識。 監(jiān)測績效。物流管理不是一勞永逸的，在當(dāng)今動(dòng)態(tài)的市場中，隨時(shí)要尋求機(jī)會(huì)和做出選擇，你必須不停段的搜尋更好的解決方案。物流管理的益處實(shí)在很多，你公司的命運(yùn)可就在于由物流管理所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。大量的物流公司、財(cái)產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和其它第三方可以幫助那些不知從何著手的公司。 供應(yīng)鏈的績效評估 從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個(gè)部門視為獨(dú)立的個(gè)體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效評估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個(gè)整體來看待。由于市場變動(dòng)的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。
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