工程項目發(fā)包與采購管理rea(編輯修改稿)
2025-02-05 03:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，限制了其在建設周期緊迫項目上的應用 。 質(zhì)量控制 項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平， 對施工總承包單位的依賴較大 。 合同管理 業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招投標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。 在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“ 費率招標 ”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 項目總承包模式 業(yè) 主 項目總承包單位 設計單位 供貨商 分 包 商 英文名稱是 Design and Build（ 簡稱 D+B） 施工總承包管理模式 英文 名稱是 Managing Contractor( 簡稱 MC) 意為管理型承包 施工總承包管理模式的概念 簽訂施工總承包管理合同 業(yè)主 某個單位或聯(lián)合體 負責整個項目的施工組織與管理 TIME MC招投標 。 。 施工圖設計 總體設計 初步設計 GC的項目開展順序 施工 工程發(fā)包 MC單位與分包單位不簽約型 第一種類型 第二種類型 MC單位與分包單位簽約型 MC 施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu) 業(yè) 主 施工總承包管理單位 設計單位 分 包 商 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 分供貨商1 分 供貨商2 分 供貨商n 供貨商 *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 * * 第一種類型 MC的合同結(jié)構(gòu) 業(yè) 主 施工總承包管理單位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供貨商1 供貨商2 供貨商n 設計單位 第二種類型 MC的合同結(jié)構(gòu) 按照施工總承包管理單位承擔的具體任務的區(qū)別，可劃分為： 純施工總承包管理模式； 承擔部分施工任務的施工總承包管理模式，以 下稱為 施工總承包（管理）模式 。 施工總承包管理利弊分析 投資控制 某部分施工圖完成后，由業(yè)主或施工總承包管理單位進行該部分工程招標， 分包合同投標報價較有依據(jù) 。 在進行施工總承包管理招標時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險。 由于業(yè)主與分包商簽約，加大了業(yè)主方風險。 進度控制 施工總承包管理單位的招標不依賴于施工圖設計，可以提前。分包合同的招標（由業(yè)主或施工總承包管理單位進行）也得到提前， 從而提前開工，可縮短建設周期 。 質(zhì)量控制 對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行。對分包商來說， 符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則 ，對質(zhì)量控制有利。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。 施工總承包管理利弊分析（續(xù)） 合同管理 分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主或施工總承包管理單位負責。業(yè)主方的招投標及合同管理工作量相對減少，對業(yè)主有利。部分與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂， 加大了其對分包商管理的力度 。 對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。 部分分包合同的招投標、合同談判等工作由施工總承包管理單位負責，但相對于施工總承包模式來說，業(yè)主方的合同管理工作視具體情況出入很大。 組織協(xié)調(diào) 由施工總承包管理單位負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。 這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點 。 對由業(yè)主直接簽定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。 工程項目發(fā)包與采購管理 1. 采購管理基本理論 2. 工程發(fā)包基本理論 3. 典型案例分析 廈門國際會議展覽中心 上海浦東國際機場（一期工程） 上海金茂大廈 長沙卷煙廠“十五”技術(shù)改造項目 廈門國際會議展覽中心（總平面圖） 廈門國際會議展覽中心（主建筑立面圖） 廈門國際會議展覽中心（建成）
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