【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 給了過去，一下子就讓客戶覺得你的東西是多么的不好賣，你是多久沒遇見客戶了。有的銷售人員還忽視了循序漸進(jìn)的跟進(jìn)，幻想著一錘定音，還有銷售人員壓根就沒去了解客戶的需求，提出一點(diǎn)針對(duì)性都沒有的方案，盲目的信口開河，如果你是客戶你還愿意繼續(xù)合作嗎？ ㈤ 總體表現(xiàn)：業(yè)績(jī)波折，團(tuán)隊(duì)效率低 ⒈ 沒有明確目標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部銷售人員沒有明確目標(biāo)，所以銷售人員無法做到共同協(xié)作 ，失去了團(tuán)隊(duì)的意義，使得銷售人員有勁不能往一處使，從而使得團(tuán)隊(duì)效率低下。 ⒉ 沒有同行信息。銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部銷售人員只故著自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，沒有同行的信息，缺少市場(chǎng)信息，缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 ⒊ 沒有共同參與。銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，只有一部分員工能參與到，而另外沒有參與的員工則會(huì)慢慢的失去積極性，導(dǎo)致影響團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮。 4 ㈥ 在部門管理流程制定方面不夠合理 銷售部門缺乏對(duì)流程或流程制度方面的管理，從而導(dǎo)致有的部門流程單一化，有和沒有一個(gè)樣，有的部門流程太過于復(fù)雜，使得監(jiān)管人員較多，絕大多數(shù)的監(jiān)管人員是占著崗位不工作，成天無所事事，辦事效率低，當(dāng)遇到問題時(shí)只會(huì)相互推卸責(zé)任，很難確定到底是誰(shuí)的責(zé)任。 ㈦ 在銷售部門組織機(jī)構(gòu)方面設(shè)置不合理 在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，銷售部門設(shè)置的不合理，所以使得工作目標(biāo)和工作責(zé)任制定的模糊，狹隘。這種設(shè)置使銷售部門的工作重點(diǎn)放在了推銷上而忽略了銷售決策，而且崗位責(zé)任的制定也欠缺考 慮，在加上企業(yè)剛剛發(fā)展，規(guī)模小、人數(shù)少，一般都是靠著一定的人際關(guān)系運(yùn)作起來的，即使是利用簡(jiǎn)單的直線職能制的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)于企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)也會(huì)產(chǎn)生影響，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，營(yíng)銷部門的不斷擴(kuò)大，發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)（幾百人甚至上千人），企業(yè)的營(yíng)銷部門還不能根據(jù)實(shí)際情況而做出改變，這就使得營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員造成冗員，導(dǎo)致人力資源的有效利用率大打折扣，從而造成很大的人力資源的浪費(fèi)，這樣不僅會(huì)增加管理成本還會(huì)增加銷售成本。 三 、造成銷售隊(duì)伍問題 的原因 ㈠ 銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置 整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題是銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因，特別是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。 ⒈ 案例 在市場(chǎng)劃分上 A 公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置就是簡(jiǎn)單的按地區(qū)劃分，屬于區(qū)域組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東區(qū)域，李四負(fù)責(zé)西區(qū)域等。例如張三負(fù)責(zé)東區(qū)域的整個(gè)銷售工作，那么東區(qū)所有客戶的接洽、聯(lián)系都由張三負(fù)責(zé)。在張三剛剛接手東區(qū)時(shí)，張三還能及時(shí)跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況 ，但到后期隨著張三業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，張三覺得對(duì)于東區(qū)的所有客戶他完全可以了如指掌，同時(shí)東區(qū)很多客戶更認(rèn)同的是張三而不是公司，在客戶眼在，張三就代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系。 ⒉ 啟示 A 公司的這種做法實(shí)際上就是把整個(gè)區(qū)域全包給銷售人員了，過分依賴區(qū)域銷售人員。在這種結(jié)構(gòu)系統(tǒng)下，客戶的信息將大多數(shù)掌握在區(qū)域負(fù)責(zé)人手里而非公司和經(jīng)理手里。 ㈡ 過程控制不佳 銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理主要 負(fù)責(zé)的工作主要有三個(gè)方面 :招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對(duì)這三項(xiàng)把握的不是很好，就會(huì)出現(xiàn)過程管理不當(dāng)，問題也就會(huì)隨之而來。 ⒈ 案例 只要銷售人員在三個(gè)月內(nèi)能拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的軟件，只要完成目標(biāo)就能拿到相應(yīng)的回報(bào)，比較高的提成，這就是 A 公司的銷售部制定的規(guī)定。如果我是公司的銷售人員，我也會(huì)把所有的心思都放在業(yè)績(jī)上，而對(duì)于那些可有可無的中間管理動(dòng)作只會(huì)得過且過。因?yàn)?A 公司缺乏對(duì)這方面的管理，所以銷售人員自然而然就只注重業(yè)績(jī)，而且認(rèn)為業(yè)績(jī)也只 是自己一個(gè)人的。 5 ⒉ 啟示 為什么整個(gè)銷售部門管理會(huì)出現(xiàn)混亂？是什么導(dǎo)致銷售人員的思想變化？答案顯而易見，那就是承包制、放羊制，這兩種制度管理就是業(yè)績(jī)的一票否決。 ㈢ 評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位 在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中，對(duì)于銷售人員要因人而異：哪些人應(yīng)該激勵(lì)，哪些人應(yīng)該繼續(xù)觀察，哪些人需要培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該辭退或者調(diào)整崗位等。 ⒈ 案例 A 公司基本 上不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，所以導(dǎo)致培訓(xùn)機(jī)制方面存在著許多問題與不足，最終使得銷售人員只能“八仙過海各顯神通”，對(duì)于對(duì)產(chǎn)品了解比較深的，比較有信心的銷售人員，他們會(huì)用產(chǎn)品去贏得客戶的心；對(duì)于酒量好的銷售人員，他們會(huì)用酒量去說服客戶，他們經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”；有的甚至搞一些見不得人的勾當(dāng)，如桌椅底下的交易，專走旁門左道。綜合以上各方法， A公司的“草莽英雄”的確有了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。但你認(rèn)為會(huì)長(zhǎng)久嗎？ ⒉ 啟示 這些“草莽英雄”雖然做出了業(yè)績(jī)，為自己和公司的 獲取了利益。但他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式，這就使得公司業(yè)績(jī)很難提高。 四 、怎樣解決銷售行業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中出現(xiàn)的問題 ㈠ 建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 企業(yè)長(zhǎng)久保持團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵是有效的激勵(lì)，它對(duì)一個(gè)組織的作用是無法比擬的，它可以挖掘員工的潛力，調(diào)動(dòng)員工的積極性以及提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。只有團(tuán)隊(duì)各成員共同努力才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，是什么能讓員工可以為之不遺余力去工作？有效的激勵(lì)機(jī)制 。建立有效的激勵(lì)機(jī)制有如下幾方面： ⒈ 在員工的真正需求和期望方面 馬斯洛將人的需求劃分五個(gè)層次：生理、安全、社會(huì)、自尊和自我實(shí)現(xiàn)，在他看來只有低層次得到滿足后才有可能去追求更高的層次。團(tuán)隊(duì)也是如此，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員所處的層次不同，所以需求必然不同。只有滿足員工最低層次的需求，員工才有可能集中精力去追求更高層次的需求。因此，作為一個(gè)成功的管理者，只有滿足員工對(duì)工資薪酬方面的需求，尊重員工勞動(dòng)成果，為員工打造一個(gè)穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，對(duì)于不同層次的人采用不同 的激勵(lì)機(jī)制，學(xué)會(huì)關(guān)心和信任自己的員工，只有這樣才能激發(fā)員工的工作熱情，才能給公司帶來更大的利益。 ⒉ 在績(jī)效考核方面 對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重要作用的是績(jī)效考核，企業(yè)員工的直接上級(jí)掌控著企業(yè)的績(jī)效考核，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核與整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核是存在差別的，這樣就出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)。那么如何平衡這二者之間的關(guān)系呢？如何分配權(quán)限呢？應(yīng)從如下三方面做起： ⑴ 首要任務(wù)就是將團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核與 企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，這樣做不僅能到高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，而且還能使二者目標(biāo)統(tǒng)一起來。 ⑵ 只有建立科學(xué)的績(jī)效考核體系和方法才能真正體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的工作成績(jī)。 ⑶ 績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，這是一種比較先進(jìn)的激勵(lì)手段，對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)起著非常 6 大的作用。只有員工的成績(jī)被認(rèn)可并給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，員工才會(huì)更有激情去創(chuàng)造去實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效。 ⒊ 在獎(jiǎng)酬系統(tǒng)方面 ⑴ 薪酬機(jī)制是銷售團(tuán)隊(duì)的根本。 ① 什么原因?qū)е缕髽I(yè)招不到人，甚至沒有人愿意應(yīng)聘？因?yàn)槟髽I(yè)的薪酬毫無競(jìng)爭(zhēng)力，根本無法吸引到應(yīng)聘者的眼球，無法滿足應(yīng)聘者的需求。 ② 什么原因?qū)е落N售人員沒有工作的激情和熱情呢？因?yàn)槟钠髽I(yè)沒有一套可以吸引員工賺錢欲望的薪酬體制，員工如果看不到賺錢的希望，誰(shuí)還愿意去為你工作呢？ ⑵ 案例（深圳市卓能源有限公司） ① 原來的薪酬 個(gè)人提成額： 30 萬及以內(nèi)按照銷售額的 2％， 50 萬 ％， 75 萬 3％， 100 萬 ％， 150萬 4％。 團(tuán)隊(duì)提成額：團(tuán)隊(duì)銷售額的 1％。 ② 卓能源重新設(shè)計(jì)的薪酬 個(gè)人提成：所有的個(gè)人業(yè)績(jī)提成均為銷售額的 2％。 當(dāng)銷售業(yè)績(jī)達(dá)到 100萬后，無論誰(shuí)均有帶團(tuán)的資格，并且拿團(tuán)隊(duì)提成（團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)）。 團(tuán)隊(duì)管 理者按照下表計(jì)算團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)。 表 1 團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)表 計(jì)量單位：元 職位序列 基本工資 團(tuán)隊(duì)銷售額 團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng) 計(jì)算比例 收入?yún)R總 （基本工資 +個(gè)人提成 +團(tuán)隊(duì)提成） 銷售經(jīng)理 3100 200萬元 /月 ％ 3100+20220+60000=21900元 /月 高級(jí)銷售經(jīng)理 3600 350萬元 /月 ％ 3600+20220+21000=44600元 /月 自身銷售經(jīng)理 4200 500萬元 /月 ％ 4200+20220+45000=69200元 /月 ③ 薪酬重新設(shè)計(jì)后達(dá)到的效果 原來該企業(yè)是招聘困難戶，重新設(shè)計(jì)薪酬后立馬就有人送上門來，在 2 周之內(nèi)招聘到 9 名銷售人員。新的薪酬制度具備差異性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有很強(qiáng)吸引力，達(dá)到該行業(yè)之最。 招聘時(shí)竟然有應(yīng)聘者表示寧愿不要基本工資也要加入該公司，因?yàn)樗麄兛吹搅诵碌男匠曛贫鹊那熬?，此方法完全激發(fā)了銷售人員的賺錢欲望和激情。 公司銷售額達(dá) 1000 萬，可降低 15萬的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)成本，銷售額達(dá)到 1個(gè)億，可降低公司 150萬的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)成本，此方法大幅度降低了業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的成本。 ㈡ 制定合理的規(guī)章制度 俗話說：“無規(guī)矩不成方圓”，只有建立起一個(gè)規(guī)范的團(tuán)隊(duì)，才能使工作有效的開展。制度的制定一定得是全體的團(tuán)隊(duì)成員的共同參與，領(lǐng)導(dǎo)私自決定是不可行的。為了使團(tuán)隊(duì)的工作正常化、健康化，團(tuán)隊(duì)工作有章可循、有章可依，就必須建立起規(guī)范化，制度化的團(tuán)隊(duì)，就需要有相應(yīng)的制度安排，比如績(jī)效考核制度、薪酬激勵(lì)制度、反饋和溝通制度、工作制度等安排。 7 例如：據(jù)我了解有這么一間公司，冬天的作息時(shí)間是這樣的，早上八點(diǎn)半必須準(zhǔn)時(shí)到辦公室，依據(jù)是公司總部要求早上七點(diǎn)起床 ，七點(diǎn)半晨讀。我個(gè)人認(rèn)為這種作息時(shí)間很不合理，大家都知道銷售工作既不是體力勞動(dòng)也不是腦力勞動(dòng)，而是介于二者之間的工作。如果說出差在外，或者是前一晚的業(yè)務(wù)應(yīng)酬應(yīng)付到很晚，那么就無法按照規(guī)定的時(shí)間去工作?？上攵@個(gè)制度的執(zhí)行結(jié)果是什么。我并不是說早上八點(diǎn)半上班是一個(gè)錯(cuò)誤，主要是想說制度存在的弊端。