【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品源自西方的管理思想，在有些方面不符合 中國國情 和中國商業(yè)環(huán)境的需要 ? 本地技術力量支持 可能不夠 國內(nèi)外不同 ERP系統(tǒng)的分析（續(xù)） IV. ERP實施過程中的誤區(qū) 29 如何保證 ERP成功實施？ 來源 : 財富 500強的執(zhí)行官 , 由 CSC Index提供 “整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術上合理的系統(tǒng)的殘骸。 ” Tom Terez, Modern Management, Inc. ERP的實現(xiàn)情況 ? % % % % % ? 非常成功 ? 成功 ? 一定程度上的成功 ? 不太成功 ? 不成功 ? 變革管理 ? 交流 ? 其它 ? 制定目標 ? 現(xiàn)有的思考 ? 實施 ? 時間管理 ? 資金 ? 優(yōu)先級別 ? 小組團隊的合作 ? 技術實施方法 ? 價值體現(xiàn) ERP成功的障礙 } 52% 30 前十個成功因素 % of 500 公司 確保有高層的倡導 82% 人員對待公平 82% 員工的參與 75% 質(zhì)量的溝通 70% 提供充分的培訓 68% 使用明確的性能評價標準 65% 在實施后建立隊伍 62% 注意文化 /技能的轉(zhuǎn)變 62% 獎勵成功的實施 60% 使用內(nèi)部的優(yōu)勢 60% 調(diào)查集中在北美、歐洲和遠東的 500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè) 國外 ERP實施的成功因素 31 國外 ERP實施過程中面臨的挑戰(zhàn) 思想觀念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 現(xiàn)存體制的限制 缺乏使命感 缺乏領導 不現(xiàn)實的預期 缺乏優(yōu)秀的團隊組織 人員素質(zhì)有待提高 缺乏技術支持 項目授權有限 32 ?“管理信息系統(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術方面，即使你解決了技術方面的所有問題，也許最后的結(jié)局還是失敗 ?！? ?“最大的問題在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案 ， 失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變?！? Michael Hammer 轉(zhuǎn)變的技術因素 轉(zhuǎn)變的人員因素 轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變 33 轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標 ? 下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進行的主要工作目標 不了解情況 盲目樂觀 漠視 抵觸 反感 尋求退路 絕望 了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試 體會理解 產(chǎn)生希望 接受 了解現(xiàn)狀 樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖 業(yè)績 時間 開始推行 企業(yè)文化和領導承諾將貫穿整個變革的推行過程 A B 通過有效的交流溝通使 A最小化 設計完善的轉(zhuǎn)變架構和流程，建立項目績效考核體系使C/D最大化 通過深入的培訓提高個人及團隊能力使 B最小化 C D 34 1. 把企業(yè)管理系統(tǒng) 項目 看作 一個純粹的 IT項目 2. 公司領導沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式 3. 買 ERP軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件 4. 沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離 5. 軟件、硬件和實施咨詢?nèi)N投資比例不合理 在中國， ERP實施過程中的普遍誤區(qū) 35 6. 沒有聘請中立的實施商對軟件供應商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功 7. 缺乏適當?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去 8. 缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃 9. 在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權、責、利調(diào)整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設計和處理 10. 對于項目的期望值過高，沒有運用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習慣的轉(zhuǎn)變 在中國， ERP實施過程中的普遍誤區(qū)（續(xù)） V. 評價 ERP系統(tǒng)實施的效果 37 信息技術的戰(zhàn)略投資框架 業(yè)務 解決方案 流程改進 實驗 轉(zhuǎn)變 更新 技術范圍 共享的 基礎架構 短期收益 長期增長 戰(zhàn)略目標 ? IT的投資由兩個方向延伸 ? 戰(zhàn)略目標：突出了在短期收益和長期增長之間的平衡 ? 技術范圍：將共享的技術基礎架構和商業(yè)解決方案區(qū)分開來 ? 為了達成這個框架的需求，企業(yè)需要制定四種不同的投資類型： ? 轉(zhuǎn)變、更新、流程改進和實驗 38 信息技術的戰(zhàn)略投資類型 投資類型 驅(qū)動力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動內(nèi)容 轉(zhuǎn)變 不適應所需求的業(yè)務模式的核心基礎構造 行政級別撥款 全公司或所有受到影響的業(yè)務部門 ERP的實施 將網(wǎng)絡轉(zhuǎn)至 TCP/IP 桌面技術標準化 建立數(shù)據(jù)倉庫 運用中間件管理網(wǎng)絡環(huán)境 更新 減少成本或提高信息技術服務質(zhì)量的機會 代理商停止支持當前技術 技術總監(jiān)的年度撥款和視情況個別決定 技術擁有者或服務提供者 提高系統(tǒng)容量 提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的讀取能力 升級技術標準 淘汰過期系統(tǒng)和技術 39 信息技術的戰(zhàn)略投資類型 投資類型 驅(qū)動力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動內(nèi)容 流程改進 提高運營績效的機會 視情況個別決定 能意識到利益的戰(zhàn)略商業(yè)單元、流程擁有者或功能領域 ? 將客戶服務轉(zhuǎn)至低成本渠道 ? 使客戶能夠?qū)崿F(xiàn)利益和人事服務的自主化服務 ? 將數(shù)據(jù)捕捉轉(zhuǎn)至客戶 ? 估算印刷和郵寄報告及賬單的成本 ? 簡化流程周期 ? 自動捕捉新數(shù)據(jù) 實驗 對產(chǎn)品或流程、新商業(yè)模式的新技術、新想法 商業(yè)或行政級別撥款 需要學習的 IT部門、戰(zhàn)略業(yè)務部門或職能 ? 測試新產(chǎn)品需求 ? 測試調(diào)撥人員的渠道 ? 了解客戶是否能夠自助服務 ? 測試新的價格戰(zhàn)略 ? 評估客戶對新渠道和新科技的需求 ? 評估新渠道的成本 40 ? 企業(yè)進行 ERP系統(tǒng)實施，符合公司的長期 戰(zhàn)略目標 ? ERP系統(tǒng)的實施，是企業(yè)的 基礎工程 ，將為企業(yè)搭建基本的信息平臺，建成良性運轉(zhuǎn)的 管理體制 ? 不適合運用投資回報率（ ROI）、 或是其他成本降低、收入增加等定量指標來評價 ERP系統(tǒng)實施后的短期效果，而應運用 定性 目標，考核系統(tǒng)實施后完成目標的 有效性 評價 ERP系統(tǒng)實施效果的標準 41 ? 可根據(jù)系統(tǒng)實施后，實現(xiàn)的系統(tǒng)功能與業(yè)務需求配比的比例，衡量系統(tǒng)是否達到了設計的要求。鑒于 ERP系統(tǒng)為通用系統(tǒng)，一般如果成功配比率在 60％以上，可以認定 ERP系統(tǒng)實施基本成功。 評價 ERP項目實施效果的方法示例 序號 業(yè)務需求 系統(tǒng)可實現(xiàn)功能 成功配比率1…… …… ……2 …… …… ……3各公司憑證的編號為每月初始化的連續(xù)編號，每月刷新。OR A C L E 中憑證僅能按憑證類別編號，此需求有待開發(fā)。 ??4按商品流通企業(yè)會計制度對固定資產(chǎn)進行分類管理資產(chǎn)類別關鍵彈性域可以根據(jù)客戶要求實現(xiàn)任意的分類方法 ??5希望E R P系統(tǒng)提供一些固定資產(chǎn)的管理信息報表系統(tǒng)提供固定資產(chǎn)增減、折舊和固定資產(chǎn)業(yè)務處理等豐富的管理信息報表 ??…… …… …… ………… …… …… ………… …… …… ……總計 100 65 6 5 /1 0 0 ＝6 5 ％示例 VI. 國際先進的 ERP實施方法 43 成功進行 BPR和 ERP項目 的要素 1. 合適的軟件 —具有彈性、兼容性及先進性 2. 以流程為主導的全方位考慮的實施方案 3. 管理層支持 —需要總經(jīng)理及高層領導的積極參與及使用，同時實事求是對項目的期望 —不僅僅是一個純 IT的工程項目 4. 一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍，特別了解流程及系統(tǒng)之間的關系 5. 流程重組和信息化項目小組組成（包括溝通），主要以財務及業(yè)務部牽頭的各有關方面組成及職責清晰 6. 流程重組和企業(yè)信息化項目方法需要結(jié)合中國的國情及在中國實施成功的案例 44 成功進行 BPR和 ERP項目 的要素（續(xù)） 7. 項目工作深入整合需要把人、組織、流程、技術有效的整合，不能偏重某一方向 8. 詳細可行的項目計劃（需考慮不可預見的情況） 9. 詳細可行的項目持續(xù)性計劃 —公司必須有力量評估并持續(xù)完善軟件功能 10. 項目必須有適當?shù)?