【文章內(nèi)容簡介】 ? 市場的全球化 ? 競爭的全球化 全球一體化與適應(yīng)能力分析框架 家用 電子通訊 電器 交換設(shè)備 水泥 包裝 食品 豐田 菲亞特 汽車 全球一體化產(chǎn)生的效益 國別適應(yīng)能力產(chǎn)生的差異化效益 豐田：全球化企業(yè)的奮戰(zhàn) ? “本土化實質(zhì)上已成為跨國公司實施全球化戰(zhàn)略的重要手段 ” ―Glocal‖ Think global, act local 放眼全球，著手本土 引申案例：豐田召回事件 ? 關(guān)于“豐田危機”的一般觀點 ? 郎咸平：“豐田危機”的“幕后棋局” ? 你贊同郎咸平的觀點嗎？為什么？ ? 你覺得豐田這一事件對中國企業(yè)有什么啟示？ ——海爾“能源之星”被曝不合格，能效虛標(biāo)近 70% 三、戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國 DEC公司前總裁簡 霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰 奈格爾提出的。 （一）概念 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢互補、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。 ? 因為戰(zhàn)略聯(lián)盟要求共同承擔(dān)責(zé)任，相互協(xié)調(diào)，謀求各類活動的相互合作，因而模糊了公司的界限，使得各個公司為了實現(xiàn)聯(lián)盟的共同目標(biāo)而采取一致或協(xié)同的行動。 ? 但是，聯(lián)盟伙伴保持著 既合作又競爭 的關(guān)系。聯(lián)盟伙伴雖然在部分領(lǐng)域中進行合作，但在協(xié)議之外的領(lǐng)域以及在公司活動的整體態(tài)勢上仍然保持著經(jīng)營管理的獨立自主，相互間可能是競爭對手的關(guān)系。 （二）類型 ? 合資企業(yè) ? 股權(quán)安排 ? 研究開發(fā)合作伙伴 ? 合作經(jīng)營 ? 長期供應(yīng)關(guān)系 ? 許可證轉(zhuǎn)讓 第一節(jié) 國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要考慮的基本問題 : ? 公司的工作如何在下屬部門或單位中分配 ？ ? 各部門或單位之間如何協(xié)調(diào) ？ ? 如何有效的控制各個部門或單位的運做 ？ 企業(yè)國際化 ? 出口部結(jié)構(gòu) ? 母子公司結(jié)構(gòu) ? 國際部結(jié)構(gòu) ? 全球性結(jié)構(gòu) 國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變圖 一、出口部結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在營銷部之下設(shè)立一個獨立的出口部，或是設(shè)立一個與營銷部平級的出口部，全面負責(zé)企業(yè)的出口業(yè)務(wù)。 總經(jīng)理 銷售 生產(chǎn) Ramp。D 人事 出口部 出口銷售 海外代表 管理 分銷 (a) (b) 出口部結(jié)構(gòu) 二、母子公司結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)立一個專門負責(zé)海外子公司相關(guān)事務(wù)的部門。 母子公司結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn)部 市場營銷部 國外子公司 人力資源部 財務(wù)部 三、國際部結(jié)構(gòu) ? 在國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增設(shè)一個專門負責(zé)國際業(yè)務(wù)的部門 ， 其他部門均負責(zé)國內(nèi)業(yè)務(wù) 。 總經(jīng)理 總部職能機構(gòu) 副總經(jīng)理 國內(nèi)業(yè)務(wù)部 副總經(jīng)理 國際業(yè)務(wù)部 計劃 amp。 財務(wù)部門 Foreign subsidiary President 1 Foreign subsidiary President 2 Foreign subsidiary President n 職能部門 或 產(chǎn)品部門 國際部結(jié)構(gòu) 四、全球性結(jié)構(gòu) – 職能分部結(jié)構(gòu) – 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) – 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) – 混合結(jié)構(gòu) – 矩陣結(jié)構(gòu) – 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ? 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) – 企業(yè)根據(jù)其區(qū)域分布來設(shè)計的組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)經(jīng)理 1 (拉丁美洲 ) 地區(qū)經(jīng)理 2 (歐洲 ) 地區(qū)經(jīng)理 n 子公司經(jīng)理 1 (西歐 ) 子公司經(jīng)理 2 (中歐 ) 子公司經(jīng)理 3 (北歐 ) 財務(wù) 生產(chǎn) 營銷 總經(jīng)理 總部職能機構(gòu) 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) ? 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) – 按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來建立部門或下屬單位 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品部 1 產(chǎn)品部 2 產(chǎn)品部 n 國外子公司 A 國外子公司 B 國外子公司 C 財務(wù) 生產(chǎn) 營銷 總經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)分部結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)比較 全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu) 全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 適用戰(zhàn)略 多國本土化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 市場重心 本國 國際 產(chǎn)品線 拷貝式 專門化分工 轉(zhuǎn)移 工藝 /技術(shù) 產(chǎn)品 /工藝 下屬公司評估 利潤中心 成本中心 下屬公司任務(wù) 發(fā)展和貫徹戰(zhàn)略 貫徹戰(zhàn)略 下屬公司自主權(quán) 大 小 下屬公司管理 當(dāng)?shù)氐?、長期的 國外的、短期的 ? 矩陣結(jié)構(gòu) – 用職能部門劃分來獲得專業(yè)化優(yōu)勢，但在這些職能部門之外又配備了產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理 矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖 項目或產(chǎn)品 職 能 生產(chǎn) 營銷 人事 財務(wù) 項目或產(chǎn)品 A 項目或產(chǎn)品 B 項目或產(chǎn)品 C 項目或產(chǎn)品 D 項目或產(chǎn)品 E 董事會 總 裁 監(jiān)事會 副總裁 總 裁 辦 人 力 資 源 部 公 關(guān) 部 行 政 部 企 業(yè) 管 理 部 黨 群 工 作 部 審 計 部 財 務(wù) 部 技 術(shù) 中 心 家 電 通 信 電 工 信 息 配 套 其 他 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 主要缺點： 兩個指揮系統(tǒng)容易給下面造成混亂 ， 尤其是職能部門或產(chǎn)品經(jīng)理強調(diào)的重點不一樣時更是這樣 。 ? 全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) – 由不同的公司、子公司、供應(yīng)商等組成的一個全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 – 一般不具備基本形式，常由網(wǎng)絡(luò)的一些核心節(jié)點來協(xié)調(diào)整個網(wǎng)絡(luò)的資源、創(chuàng)新和信息。 ? 全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特征： – 具有動態(tài)特征 – 富有彈性且邊界模糊 – 超越了傳統(tǒng)官僚體制 – 追求無障礙溝通 – 超組織學(xué)習(xí)模式 全球性網(wǎng)絡(luò)的基本結(jié)構(gòu)由以下三種因素構(gòu)成： ? 分散的下屬單位 – 國際學(xué)習(xí)障礙（非本地發(fā)明綜合癥 NIH） ? 專業(yè)化經(jīng)營 ? 相互依賴的關(guān)系 第二節(jié) 國際企業(yè)組織設(shè)計的主要原則 ? 一、結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則 “結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走” 國外銷售占銷售總額的百分比 國際業(yè)務(wù)部 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 混合結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) Stopford 和 Wells的國際組織階段模型 ? 二、有效控制與溝通原則 ? 三、精干高效原則 ? 四、全球化與本地化平衡原則 ? 五、文化適應(yīng)原則 第三節(jié) 國際企業(yè)的人員配備 ? 國際人力資源管理（ IHRM） ? 對海外工作人員進行招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績評估和報酬激勵的過程。 國際人力資源管理職能 招聘與篩選 培訓(xùn)與開發(fā) 勞動關(guān)系 薪酬管理 績效管理 外派管理 IHRM職能 一、人員配備方式 ? 母國中心法（民族中心法） ：跨國公司的所有關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任 ? 多中心法 ：招聘所在國人員管理分公司，母國人員管理母公司。 ? 地區(qū)中心法 ：將跨國公司按經(jīng)營地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動 ? 全球中心法 ：在整個組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮國別 二、外派人員的來源 ? 本國外派人員 ? 東道國外派人員 ? 第三國人員 外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn) 選擇決策 個人因素 ?