【文章內(nèi)容簡介】 而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括 個人績效和組織績效 兩個方面。 組織績效建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有效的。如果組織的績效按一定邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個人績效目標實現(xiàn)而組織卻失敗的結(jié)果。 ? （ 2）績效考核的概念 ——員工績效考核，是指員工對現(xiàn)任職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行的有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程。 績效考核概念的內(nèi)涵和外延是隨經(jīng)營管理需要變化而變化的。 1）從內(nèi)涵上說，績效考核就是對人與事的考核，它包括兩層含義：一是對人及其工作狀況進行考核；二是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻進行考核。 （ 2）績效考核的概念 2） 從外延上說 ，績效考核就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評價的過程，它包括 三層含義 ： 一是 績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評以及其之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)； 二是 績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進行考核；三是 績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、態(tài)度和業(yè)績進行以事實為依據(jù)的評價。 ? （ 4）影響員工績效的因素 個人 行為 個人 特征 工作 結(jié)果 組織目標和戰(zhàn)略 環(huán)境限制 ? （ 5）有效績效評價體系的標準 績效考核的方法 ? (1)、關鍵績效指標法（ KPI） ? (2)、目標管理法（ MBO） ? (3)、平衡記分卡（ BSC） ? (4)、 360o反饋 績效考核的方法 (1)、關鍵績效指標法（ KPI） A、關鍵績效指標法的內(nèi)涵 關鍵績效指標 ,其核心思想是，企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應當只評價與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關系最密切的少數(shù)關鍵績效指標。 KPI法符合一個重要的管理原理 ——“二八原則 ” 。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著 “ 20/80”的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值；而且在每一位員工身上 “ 二八原理 ” 同樣適用，即80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住 20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 B、關鍵績效指標法的設計流程 a、明確企業(yè)戰(zhàn)略 ,確定關鍵成功因素 由于關鍵績效指標是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解得來的指標，因此具有明確、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略是制定關鍵績效指標的基礎。 關鍵成功要素是對企業(yè)的成功起關鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關鍵績效指標的依據(jù)，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來說，關鍵成功要素即為對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到直接控制作用的關鍵崗位職責。 例如，某企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標是 “ 為市場不斷提供新的產(chǎn)品 ” ，研發(fā)部門的關鍵成功要素就位 “ 不斷開發(fā)新的產(chǎn)品 ” 。不斷開發(fā)新的產(chǎn)品即為研發(fā)部門的關鍵崗位職責。 b、確定公司級的 KPI 通常來說，關鍵績效指標主要有 4種類型： 數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限和安全 。下表中列出了常用的關鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據(jù)來源。 指標類型 舉例 證據(jù)來源 數(shù)量 產(chǎn)量 銷售額 生產(chǎn)記錄 財務數(shù)據(jù) 利潤 財務數(shù)據(jù) 質(zhì)量 故障率 生產(chǎn)記錄 獨特性 客戶評估 產(chǎn)品合格率 生產(chǎn)記錄 成本 單位產(chǎn)品的成本 財務數(shù)據(jù) 投資回報率 財務數(shù)據(jù) 時限 及時性 上級評估 供貨周期 客戶評估 安全 生產(chǎn)安全 生產(chǎn)記錄 c、確定部門級的 KPI d、確定員工個人 KPI e、考評 (3)、平衡記分卡（ BSC） ? 20世紀 90年代哈佛商學院的 Robert 和諾朗諾頓研究所所長 David 在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上提出的適應信息時代的新興績效評價方法 ——平衡記分卡（ BSC） 。 平衡計分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標 , 然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng) , 它認為， 公司應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務 。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙?、為客戶?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務業(yè)績建立聯(lián)系的框架。 平衡計分卡 (BSC): 前瞻性的績效考核方法 Robert Kaplan Dr. David P. Norton 1990年開始 12家公司參與了 1年的調(diào)查項目 新的績效考評模式開發(fā) 諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問 ? Advanced Micro Devices ? American Standard 美標 ? Apple 蘋果電腦 ? Bell South 南貝爾 ? CIGNA ? Corner Peripherals ? Cray Research ? Dupont 杜邦 ? EDS 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng) ? GE 通用電氣 ? HP 惠普 ? Shell Canada 加拿大殼牌公司 ? 平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關鍵的 4個方面來考核業(yè)績： ——財務角度： 企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。 ——客戶角度： 如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 ——內(nèi)部流程角度：