【文章內容簡介】 法往往被同時使用，以便形成更確切的未來需求預測。 ?德爾菲法也是一種依靠管理者主觀判斷的預測方法。專家們背靠背，分別提供他們的預測，組織者綜合專家們的意見，并再次提供給專家（可以是另外一些專家），如此反復，直至形成可行的、一致的預測為止。 人力資源需求預測的關鍵影響因素 ?雇員需求的預測非常 依賴于對未來產(chǎn)品需要的性質的假設 ，這決定著所需要的員工的數(shù)量和類型。這一任務不是以人力資源專業(yè)人員為中心的，而可能更多地 需要經(jīng)營設計人員、財務和營銷經(jīng)理們參與其中 。 ?一些部門的預測可能比另一些部門容易。例如，依靠過去的計劃，可以對保健、中學教育、食品未來五年的需求做出總體的預測，從而可以預測未來的勞動力需求。然而，要預測到某個具體醫(yī)院、學校或者超市的病人、學齡兒童、購物者的數(shù)量就困難的多，因為這類消費者屬 流動型 的，一般具有相當大的選擇性。 在高度競爭的國際市場上經(jīng)營的公司更難做出人員計劃 。 人力資源計劃 招聘 績效管理 薪資 職業(yè)發(fā)展 培訓 領導能力培養(yǎng) 接班人計劃 ? 領導勝任能力模型 ? 以勝任能力為基礎的培訓發(fā)展 ? 以勝任能力為基礎的工資提升 ? 勝任能力與績效目標結合 ? 職位的勝任能力 ? 行為評估面試 ? 組織差距分析 ? 以勝任能力為基礎的職業(yè)發(fā)展階段 通用勝任力模型 全員核心勝任力模型 專業(yè)技術勝任力 模型 人力資源計劃 招聘 績效管理 薪資 職業(yè)發(fā)展 培訓 領導能力培養(yǎng) 接班人計劃 對于公司各類人員素質的需求，在人力資源規(guī)劃時須建立勝任能力模型作為支撐 能力素質模型與崗位描述的區(qū)別 崗位描述中的 “ 資格條件 ” 著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質要求，比如：學歷、工作經(jīng)驗等 人力資源部崗位名稱人事管理崗歸列職系專業(yè)崗 工作級別 直屬主管人事勞資項目經(jīng)理123部門名稱工作類別職責概述 具體負責公司人事、勞資工作工作內容具體承辦公司人力資源管理制度的編制，公司員工的聘任、政審和考核和人事檔案管理；公司員工職務、職稱的評聘、考核與建檔，公司員工的培訓和人才庫的建立等具體承辦公司勞資管理業(yè)務，包括公司勞動工資、社會保險、人身保險等管理業(yè)務擬定公司黨群紀檢管理制度，編制管理規(guī)劃；具體承辦公司黨群紀檢管理業(yè)務資格條件學歷水平：經(jīng)濟管理或石油相關專業(yè)本科或以上學歷專業(yè)技術要求：中級及以上專業(yè)技術職稱，比較系統(tǒng)的掌握人力資源管理專業(yè)知識，熟悉勞動工資業(yè)務和黨群紀檢工作，具有一定的組織管理能力工作經(jīng)驗： 3 年以上人事管理工作經(jīng)歷能力素質模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項能力素質的相應等級 勝任能力一般分為三類，操作時按照公司各崗位序列的不同進行分析和評價 全員核心勝任能力 崗位序列通用勝任能力 崗位序列專業(yè)技術勝任能力 在某個特定角色或工作中所需的特殊的 、獨特的 技能。 在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。 是公司價值觀，文化及業(yè)務需求的反映，應在全體員工身上表現(xiàn)出來。 能力素質建立舉例：專業(yè)能力的詳細設計步驟 專業(yè)能力素質一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為： 1. 考慮履行這些職能所需承擔的主要職責 2. 每項職責涵蓋的主要工作內容 3. 每項主要工作內容中體現(xiàn)的具體行為 4. 最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質的行為描述 職能 主要職責 主要工作內 容 具體行為 匯總形成相關的能力素質 能力素質應用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應用 理順崗位職責大類及每個大類中的細化重點 針對上述細化 重點，分層級 依據(jù)崗位層級， 匹配專業(yè) 能力素質的等級 第一步 第二步 第三步 第四步 依據(jù)崗位職責的 大類 /細化重點， 尋找專業(yè)能力素質 人力資源規(guī)劃操作基礎數(shù)據(jù)清單 《 企業(yè)競爭戰(zhàn)略說明書 》 數(shù)據(jù) 《 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略財務指標 》 數(shù)據(jù) 《 企業(yè)職位說明書體系 》 數(shù)據(jù) 《 企業(yè)職位分類體系 》 數(shù)據(jù) 《 企業(yè)人力資源信息系統(tǒng) 》 數(shù)據(jù) 《 企業(yè)年度經(jīng)營計劃書 》 數(shù)據(jù) 《 企業(yè)新項目發(fā)展計劃書 》 數(shù)據(jù) 《 企業(yè)組織結構 》 數(shù)據(jù) 《 企業(yè)整體戰(zhàn)略監(jiān)控制度 》 數(shù)據(jù) 管理咨詢可以提供的報告 《 年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告 》 《 年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告 》 《 年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告 》 《 年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃 》 《 人力資源總規(guī)劃 》 《 人力資源配備計劃 》 《 人力資源補充計劃 》 《 人力資源使用計劃 》 《 人力資源退休解聘計劃 》 《 人力資源培訓計劃 》 《 人力資源接班人計劃 》 《 人力資源績效管理計劃 》 《 人力資源薪酬福利計劃 》 《 人力資源勞動關系計劃 》 《 人力資源部職能水平改進計劃 》 人力資源規(guī)劃的第三部分：編寫人力資源計劃的步驟 步驟 1：制定職位編寫計劃。 步驟 2：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃。 步驟 3：預測人員需求。 步驟 4：確定員工供給計劃。 步驟 5：制定培訓計劃。 步驟 6：制定人力資源管理政策調整計劃。 步驟 7：編寫人力資源部費用預算。 步驟 8：關鍵任務的風險分析及對策。 步驟 1：制定職位編寫計劃（類似于工作分析） ?根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職位分析報告的內容，來制定職位編寫計劃。 ?編寫計劃陳述企業(yè)的組織結構、職位設置、職位描述和職位資格要求等內容。 ?制定職位編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。 步驟 2：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃 ?人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職位的人員數(shù)量，人員的職位變動，職位人員空缺數(shù)量等。 ?制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成。 步驟 3：預測人員需求 ?根據(jù)職位編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。 ?人員需求中應陳述需求的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 ?最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。 步驟 4：確定員工供給計劃 ?人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。 ?主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。 ?通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。 ?預測結果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。 步驟 5：制定培訓計劃 ?為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。 ?培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。 步驟 6：制定人力資源管理政策調整計劃 ?計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。（針對找出的重要人力資源問題） ?其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。 步驟 7：編寫人力資源部費用預算 ?其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。 步驟 8：關鍵任務的風險分析及對策 ?每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。 ?風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。 有效人力資源規(guī)劃的實施步驟控制 第一步： 《 塑造職員期望實施步驟操作辦法 》 第二步： 《 明確戰(zhàn)略方向的操作辦法 》 第三步： 《 戰(zhàn)略轉化為目標的操作辦法 》 第四步： 《 改變文化的操作辦法 》 第五步： 《 有效領導操作辦法 》 第一步：塑造職員期望實施步驟操作辦法 步驟 職員提出問題 管理杠杠 認識變革的需求 為什們我們應當改變 ？ （ 外部環(huán)境 、 客戶需求 、 企業(yè)挑戰(zhàn) ） 交流愿景 、 戰(zhàn)略 理解必