【文章內容簡介】 進行激勵，可以幫助員工更好地提高個人績效；了解并實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。 麥克米蘭的研究 背景：美國外事局甄選駐外聯(lián)絡官（ ，） 原因：傳統(tǒng)能力測驗預測效率低導致不公平 方法：行為事件訪談（ ，） 發(fā)現(xiàn)： 三種核心勝任特征（） 1）跨文化的人際敏感性 2）對他人的積極期望 3）快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡 結論： 《 測量勝任特征而非智力 》 （ 1973 ） 勝任特征的概念的提出 勝任特征的定義 與某工作（或工作情境）中的參照效標－杰出績效有因果關聯(lián)的個體深層次特征。 個體的潛在特征，可能是動機、特質、技能、自我形象、社會角色或知識。 勝任特征的概念 勝任特征的定義 能將某工作（或組織、文化）中有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知和行為技能， —— 即任何可以被可靠測量或計數(shù)的、并且能將績效優(yōu)秀者和績效一般者顯著區(qū)分的個體特征。 勝任特征的概念 ：與優(yōu)異績效有因果關聯(lián)的行為類型和心理屬性。 “ 能力 ” 、 “ 勝任特征 ” 、 “ 勝任特質 ” 、 “ 勝任力 ” 、 “ 職能 ” 、 “ 素質 ” 、“ 勝任素質 ” 、 “ 資質 ” 、 “ 才能 ” 、 “ 受雇用能力 ” 、 “ 資格 ” 等。 ：必需做的事情及其標準 與 特點一：深層次特征 指勝任特征是跨情境 、 跨時間的行為或思維風格 ， 它是人格中相當深層次和持久的部分 ， 能夠預測個體在廣泛的環(huán)境和工作任務中的行為 。 技 能 : 完成某工作任務 （ 腦力或體力的 ） 的能力 知 識 : 對某職業(yè)領域有用的信息 社會角色 : 個體力圖向他人呈現(xiàn)的形象 自我概念 : 態(tài)度 、 價值觀念和對自己身份的認知 特 質 : 身體特性和對不同情境的一致性反應機制 動 機 : 引發(fā)外顯行為的持續(xù)的想法和愿望 勝任特征的概念 勝任特征的層次結構 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度 自 我形象 個性、 品質 內驅力、社會動機 行 為 素 質 例，自信 例，靈活性 例，成就導向 例，客戶滿意 潛 能 容易培訓 不易培訓 選拔 培訓 勝任特征的層次結構實例 電信行業(yè)高層管理者勝任特征模型的研究（時勘，王繼承， 2023） 知 識 技 能 行 為 工作績效 特 質 自我概念 動 機 “意圖” “行動” “結果” 特點二：因果關系 成就動機 設定目標 承擔責任 尋求反饋 估計風險 持續(xù)改善 質量 生產(chǎn)力 銷售量 利潤 創(chuàng)新 產(chǎn)品 服務 流程 例：成就動機與工作績效 當選用某種特定的標準或準則（勝任特征）來衡量時，勝任特征確實能夠預測個體實際工作績效的好壞。 卓越績效：前 5％－ 10％人數(shù)的工作績效 合格績效：最低可接受的工作績效 特點三：參照效標 專有性勝任特征 核心性勝任特征 通用性勝任特征 通用性－專有性 勝任特征的類型 鑒別性勝任特征 基準性勝任特征 卓越績效 合格績效 基準性－鑒別性 勝任特征的類型 核心性勝任特征 共享性勝任特征 獨特性 共同性 核心性特征（ ) － 共享性特征 ( ) 勝任特征的類型 成就特征 : 成就定向、主動性、關注質量和秩序 助人特征 : 人際理解、客戶和服務定向 影響特征 : 影響、組織意識、建立關系 管理特征 : 指揮、小組合作、培養(yǎng)他人、小組領導 認知特征 : 專長、分析思維，概念思維、信息尋求 個性特征 : 自信、自控、靈活性、組織承諾 企業(yè)家通用性勝任特征的指標系統(tǒng) ? 主動進取 ? 成就動機 主動性 概括性思維 ? 工作組織 影響他人 團體意識 群體領導 適用各職務的鑒別性勝任特征 勝任特征模型（ ）是指承擔某一特定的職位角色所應具備的勝任特征要素的總和，即針對該職位表現(xiàn)優(yōu)異要求結合起來的勝任特征結構。 勝任特征模型 ?勝任特征的名稱 ? 勝任特征的定義：界定勝任素質的關鍵性特征 ? 行為指標的等級：反映勝任素質行為表現(xiàn)的差異 5. 全面綜合 4. 分門歸類 3. 整體分析 2. 模式識別 1. 照搬套用 勝任特征模型的三要素 行為等級差異舉例 —影響能力 陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。 采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。 采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。 對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。 運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由 A到 B，再由 B到 C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。 運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。 勝任特征的層級 深度或復雜性：由簡單到復雜 廣度或全面性：由局部到全面 力度或影響力：由輕微到強烈 ?產(chǎn)量、贏利、質量 ?上級評定 定義績效標準 確定效標樣本 獲取數(shù)據(jù)資料 編碼、分析數(shù)據(jù) 建立勝任特征模型 驗證勝任特征模型 ?杰出績效者 ?一般績效者 專家小組討論 問卷調查 ?交叉效度驗證 ?實證效度驗證 勝任特征模型的構建步驟 技術 ☆ 行為事件訪談 ?行為事件訪談是一種開放的、行為回顧式的探察技術，它要求訪談對象回顧他們在工作中所面臨過的關鍵情境，詳細地描述當時的情境和任務是怎樣的，自己當時是怎樣想的，感覺如何，想做什么，確實又做了什么，結果如何。 ?行為事件訪談＝ 關鍵事件法 ＋ 主觀統(tǒng)覺測驗 方法 目標 /任務 行動 結果 情景 行為事件訪談的實施要求 1）訪談者事先不知道訪談對象屬于哪一類效標組； 2）讓訪談對象用自己的話詳盡地報告成功或失敗的工作經(jīng)歷的事例片段（ 3個正面問題， 3個負面問題），包括當時是怎樣想的，感覺如何，又是怎么做的； 3）訪談通常需要較長的時間，一般需要 13小時； 4）訪談者需要接受專門的技巧訓練； 5）對訪談的內容需作錄音記錄，并整理成有統(tǒng)一格式的文稿。 確定勝任特征的操作原則 ?獨立性：內涵要明顯區(qū)別于其它勝任素質；不要互相重疊；所識別的勝任素質要具有元素特征。 ?重復性：所代表的行為模式在現(xiàn)實環(huán)境中有一定的出現(xiàn)頻率（個人、群體）。 ?同質性：包含的內容要相對一致；不