【文章內(nèi)容簡介】 妥協(xié)。 ?貴和：以和為貴 …… ，和而不同（論語：君子和而不同，小人同而不和）。 ?持中：堅持中道，不走極端?！斑^猶不及”（中庸之道）。 □ 沖突是有害的。 □沖突是源于管理者的無能。 □最佳績效的獲取，必須以消除沖突為前提。 □管理者的任務(wù)之一，就是在于消除沖突。 傳統(tǒng)的沖突觀 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 31 三、產(chǎn)生沖突的原因 沖突的原因可能很簡單，也可能很復(fù)雜。 現(xiàn)代沖突觀 □ 沖突是客觀存在的、無法避免的。 □沖突具有 二重性 —— 可能導(dǎo)致績效的降低，但也可能導(dǎo)致績效的提升。 □最佳績效的獲取，有賴于適度沖突的存在。 □管理者的任務(wù)之一，就是將沖突維持在適當(dāng)水平。 接近 接近型沖突 “魚和熊掌不可兼得” ——“兩利相權(quán)” 回避 回避型沖突 “兩害相權(quán)” 個體內(nèi) 部沖突 接近 回避型沖突 同一物體對人既有吸引力又具有排斥力 多重接近 回避型沖突 多個目標(biāo)都具有吸引力和排斥力 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 32 人際沖突 溝通障礙 結(jié)構(gòu)原因 人格差異 價值觀念和信仰。 追逐權(quán)力。 人的個性 ——人天生存在著 “ 侵略 ” 意識。 ① 人格差異 資源的爭奪。 利益差別。如部門之間。 ② 結(jié)構(gòu)原因 考核評價不當(dāng)。 組織機構(gòu)設(shè)置不合理。如權(quán)責(zé)不清。 …… 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 33 四 ．處理沖突的模式與策略 個人內(nèi)部沖突的處理 回避型沖突 —— 兩害相權(quán)取其輕？ ?這是一種含有快樂成份的痛苦 接近型沖突（魚和熊掌不可兼得） —— 兩利相權(quán)如何取其重 ?這是含有痛苦成份的一種快樂 人際沖突 一維模式 競爭 —— 合作，或介于中間。 溝通失靈、失真 ——誤解、偏見。 組織風(fēng)氣不好。組織風(fēng)氣正，一般為建設(shè)性沖突； 組織風(fēng)氣不正，人際關(guān)系庸俗化，則多為破壞 性沖突，且沖突往往失控。 ③ 溝通障礙 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 34 二維模式 競爭 回避 合作 妥協(xié) 折衷 不合作 合作 滿足對方的利益 堅持維護自己的利益 （托馬斯的二維模式） 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 35 ?妥協(xié) (輸 贏 ) 實質(zhì)：妥協(xié)的一方采取 高度合作，以犧牲自己利益或目標(biāo)為代價，滿足對方的利益或目標(biāo)。 為什么妥協(xié)？什么情況下妥協(xié)？ ?回避 (輸 輸 ) 實質(zhì)： 既不合作，也不競爭。可以是單方，也可以是雙方。 什么情況下回避？ 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 36 ?競爭與合作 ① 競爭 (贏 輸 ) 實質(zhì)： 個體與個體、個體與群體、群體與群體之間 為了達(dá)到一定的目標(biāo)而相互爭勝，力求勝過或壓倒對方而獲得優(yōu)勢地位的心理狀態(tài)和行為。 —— 你輸我贏，你死我活，魚死網(wǎng)破。 如何看待競爭？ 競爭是普遍存在的社會（自然）現(xiàn)象 ； □競爭是萬物得以生存發(fā)展的動力基礎(chǔ)； □人追求優(yōu)越感的需要是導(dǎo)致競爭的主觀條件。 競爭的負(fù)面作用？ ②合作 (雙贏 ) 群體之間、個體之間為達(dá)成共同的目標(biāo)，相互配合、相互依存、相互促進、共同進入目標(biāo)的心理狀態(tài)和行為。 □ 合作的條件： 共同的目標(biāo)； 利益的互惠； 分工明確。 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 37 ③ 競爭與合作的統(tǒng)一性質(zhì) ：一個“群體”沒有競爭就沒有活力；沒有合作就沒有秩序，產(chǎn)生內(nèi)耗，形不成集體合力。 ④影響競爭與合作的因素 性別 能力（能力的差異性） 性格（開朗、豁達(dá)、熱情的人易于合作） 個性特征 工作特性 (如打籃球；兩人劃一條船 ) 組織因素 溝通情況 時間壓力（時間緊迫導(dǎo)致盲目性） 獎勵制度 ——獎群體與獎個人 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 38 社會文化 美國人 ——競爭（個人英雄主義，冒險、 創(chuàng)新、實用主義、利己主義）； 日本人 ——合作 中國人 ——？ 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 39 ?折衷 (雙贏？ ) 介于競爭和合作之間，常被認(rèn)為是雙贏； 沖突雙方都讓出一部分利益和要求，但同時又保存了一部分利益和要求； 沒有明顯的贏家和輸家，雙方都愿意放棄一些東西，接受“退而求其次”的利益或目標(biāo)； 雙方的關(guān)系也能維持良好，沖突得以暫時解決。 ?競爭 —— 折衷 —— 合作兩兩之間沒有絕對的界限 ?現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的“競合”觀念 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 40 第四節(jié) 團隊管理 一、團隊的概念 定義 ?路易士（ Lewis， 1993）：團隊是由一群認(rèn)同并致力于去達(dá)成 一 共同目標(biāo) 的人所組成，這一群人 相處愉快 并樂于工作在一起，共同為達(dá)成 高品質(zhì)的結(jié)果 而努力。 ?蓋茲貝克和史密斯（ Katezenbach and Smith， 1993）：一個團隊是由少數(shù)具有 “技能互補” 的人所組成，他們認(rèn)同于一個共同目標(biāo)和一個能使他們 彼此擔(dān)負(fù)責(zé)任的程序 。 ?由少數(shù)具有 技能互補 的人組成，他們認(rèn)同于一個共同目標(biāo)和一個能使他們彼此擔(dān)負(fù)責(zé)任的程序，并相處愉快，樂于一起工作，共同為達(dá)成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。 團隊就是合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)的共同體。 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 41 例：哪些是真正的團隊？ △ 龍舟隊 △ 旅行團 △ 足球隊 △ 候機旅客 △企業(yè) 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 42 團隊與群體的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)作 責(zé)任 技能 結(jié)果 明確的領(lǐng)導(dǎo)人 中性 /有時消極 個人負(fù)責(zé)制 隨機或不同 個人產(chǎn)品 分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 積 極 個人 +相互負(fù)責(zé) 互補的 集體產(chǎn)品 群體 團隊 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 43 ① 群體績效依賴于每一個成員，團隊更強調(diào)績效對有效合作的依賴。 ② 在群體中，工作結(jié)果的責(zé)任主要按照工作分工來分?jǐn)偅ㄒ话銈€人只對個人的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，群體不為個人承擔(dān)責(zé)任，個人也不會為群體承擔(dān)直接責(zé)任）。而在團隊中，工作結(jié)果的責(zé)任則被視為團隊共同的責(zé)任； ③ 團隊成員的技能要求是互補的，并按技能進行分工協(xié)作。 ④ 團隊領(lǐng)導(dǎo)不是靠職位權(quán)力和行政命令，而是靠協(xié)調(diào)能力，存在權(quán)力分?jǐn)偤凸蚕怼? 團隊是一種特殊的群體。 團隊是一種“ 自組織 ”。 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 44 問題解決型 自我管理型 跨職能型 團隊的類型 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 45 二、團隊的作用 ?對組織的作用 ① 提升組織的運行效率 (改進程序和方法 )。 ② 增強組織的民主氣氛 ， 促進員工參與決策的過程 ， 使決策更科學(xué) 。 ③ 團隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)。 ④ 在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活，反應(yīng)更迅速。 ?對個體的影響 團隊對個人 的影響體現(xiàn) 在四個方面： 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 46 ⑴ 團隊的社會助長作用 有別人在的時候，比單獨工作更努力，也更有效率。 —— 獲得力量的支持 —— 消除了工作中單調(diào)乏味。 —— 愛面子：不想落后，不想受到消極評價。 ⑵ 團隊的社會標(biāo)準(zhǔn)化傾向 人們在單獨情境下個體差異很大，而在團隊中成員通過相互作用和影響，如模仿、暗示和順從 —— 行為和態(tài)度趨同 ——社會化標(biāo)準(zhǔn)。 ⑶ 團隊壓力 。