【文章內(nèi)容簡介】 支持和服務部門組成；第三層是由相互獨立的子公司組成。這是目前許多集團公司采取的組織形式。在 M 型組織結構中，公司的重要財務決策是由總部控制的，總部的財務部門負責全集團的資金籌集、運作，子公司的財務部門在某種程度上只是會計核算部門。可以說， M 型結構下，集團公司的集權程度是較高的，它的特點是突出了整體資源的優(yōu)化配置，使各子公司的財務活動與集團的整體目標相一致，增強了子公司內(nèi) 部資金調(diào)控能力。所以說，企業(yè)集團內(nèi)部所采用的組織結構不同，其所對應的財務管理模式是不同的。 6 企業(yè)集團的發(fā)展階段 任何一種事物，都有其產(chǎn)生 、 發(fā)展 、 成熟的過程，企業(yè)集團也不例外。企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段，為了適應業(yè)務發(fā)展的需要，應該采取不同類型的財務管理模式。通常來講，集團在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務通常比較單一，所以在管理中應該突出控制力，經(jīng)營者必須通過集權化的財務管理方式，使企業(yè)集團從無序走向有序，可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益；在定向發(fā)展階段中低層管理者要 求有更多的自主權，經(jīng)營者可實施適當?shù)摹皺嗔Ψ稚⒒?。隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務領域的不斷開拓，集權型的財務管理方式就不可能滿足企業(yè)集團在財務管理和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時候，就需要對子公司在各方面進行更多的授權，從而使集團公司的財務管理模式逐步向分權化發(fā)展。 企業(yè)集團的類型 企業(yè)集團的組建模式通常有以產(chǎn)品為紐帶的產(chǎn)品主導型，有以資本為紐帶的資本主導型，還有以行政為紐帶的政府主導型。其中資本主導型企業(yè)集團按其內(nèi)部構成特點，可以劃分為縱向型企業(yè)集團、橫向型企業(yè)集團和混合型企業(yè)集團。不同 的企業(yè)集團類型，其各自財務管理的重點內(nèi)容不同，所要求的財務管理模式也不同。針對不同類型的企業(yè)集團類型，必須采取不同的財務管理模式。 １． 橫向型企業(yè)集團。組建橫向型企業(yè)集團的主要動因是為了達到生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟，以有效降低成本，占領市場，并在同行業(yè)中取得壟斷地位。這種集團內(nèi)部的各企業(yè)不論在產(chǎn)品，組織結構和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，這就為實行統(tǒng)一的財務管理制度提供了可行性的基礎。并且，集團內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關系，也要求從整體上對整個集團的理財活動進行組織和協(xié)調(diào)，即實行集權化的財務管理模式。 ２． 縱向型企業(yè)集團。 這種類型的企業(yè)集團，處于 企業(yè)集團發(fā)展的第二階段，其財務管理模式也必然經(jīng)歷從權力高度集中 到權力適度分配這么一個過程。這種類型的集團開始涉及多元化經(jīng)營，即跨部門經(jīng)營，如向前整合進入產(chǎn)品的原料供應環(huán)節(jié)。因此，縱向型企業(yè)集團是以“產(chǎn)品”為紐 7 帶，集團內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟效益有較好的相關性。所以，這種類型企業(yè)應以集權化為主，分權化為輔的財務管理模式。 ３． 混合型企業(yè)集團。多元化經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)集團經(jīng)營的一大特點 ,也是企業(yè)集團發(fā)展的高級階段。實行多元化經(jīng)營的結果是企業(yè)集團的各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務上彼此相關性 不強，甚至完全不相關。因此，企業(yè)集團公司也就不可能、也沒必要統(tǒng)一各子公司的財務管理體制，而只需在資本投入，重大項目的決策和整體資金運營的協(xié)調(diào)上加強管理。因此，混合型企業(yè)集團應該選擇分權型財務管理模式。 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指一整套的決策和行為方式，包括刻意安排的有計劃的戰(zhàn)略和非計劃的突發(fā)應變戰(zhàn)略。企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是指涉及企業(yè)集團目標和方向、帶有長期性、關系企業(yè)集團全局的、發(fā)展的重大的總設計和總規(guī)劃財務管理模式的構建應該服從于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略思想。企業(yè)集團的發(fā)展 戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團在某一階段上不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財務管理模式相適應。一般情況下，實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)集團的內(nèi)部可以集權化程度高一些；實行擴張型戰(zhàn)略的集團則傾向于比較靈活的分權型管理模式，以適應其開拓市場的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的集團對集團內(nèi)部的各項重大財務管理活動都要嚴格控制，要強調(diào)集權，其余的可以放權；對于實行混合型戰(zhàn)略的集團，則應根據(jù)子公司經(jīng)營的特點分別采取不同的財務管理方式。 企業(yè)集團的管理環(huán)境 企業(yè)集團的管理環(huán)境是指集團的管理者 在其行使職權時所處的內(nèi)部氛圍和外部環(huán)境，包括企業(yè)生產(chǎn)的景氣情況以及一些外部的經(jīng)濟狀況的穩(wěn)定性。企業(yè)集團的管理環(huán)境也是影響財務管理模式構建的主要因素，集權型的財務管理模式在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效，分權型的財務管理模式則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。 8 第 3 章 企業(yè)集團財務 共享服務模式的內(nèi)部控制要點 內(nèi)部控制的基本理論 “集權式”財務管理模式的特點 集權式財務管理模式是將子公司業(yè)務看作是母公司業(yè)務的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權（財務與非財務的）都集中在母公司，這種模式 9 下的母公司擁有子公司的全部財務決策權，對子公司進行高度集權下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務決策權，擁有的只是負責母公司所計劃的內(nèi)容的具體實施。其特點是：集團內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本，風險損失，同時也可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內(nèi)部目標控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。主要適用于企業(yè)集 團規(guī)模不大，且處于初建期，或子公司在整體集團中的重要性使母公司不能對其進行分權，或子公司的管理效能較差等情況。 “集權式”財務管理模式的產(chǎn)生原因 近年來，隨著經(jīng)濟全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，企業(yè)集團紛紛組建，并且其中大部分在財務上越來越趨向于集權管理，對分支機構和子公司進行財務集中控制。企業(yè)集團要在外部競爭中形成較強的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強調(diào)總部配置資源的權威性。實行集權式財務管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團的必然選擇。實施“集權式”財務管理具體有以下優(yōu)點：① .能實現(xiàn)集團一致 性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強。在整個集團內(nèi)部，按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，各子公司間資金需求量和需求時間是不同的，把重大投資決策權集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，分清輕重緩急，確保重點，緩解了資金短缺的矛盾，優(yōu)化了資源的合理配置，加強各子公司間的合作意識，使集團富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，確保集團總體目標的實現(xiàn)。② .有效的融資決策。集團可以憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取多種融資渠道，或向銀行貸款，或發(fā)行股票、債券，或為具備條件的子公司融資提供擔保等，廣泛籌集資金，保證了整個集團資金來源的暢通。 ③ .統(tǒng)一納稅有利于增強集團實力。在稅務處理上由集團總部集中核算，合并繳納所得稅，將盈虧不均的各子公司盈虧相抵后，總納稅額要比子公司獨立承擔納稅義務要小得多。這在實際上把一部分資金多留在集團，增強了集團實力。 “集權式”財務管理模式失效的特征 就 我國的 獨特市場環(huán)境而言， 很多企業(yè)集團并不是通過市場形成的， 10 而是通過行政命令組成的，是一種行政性的集權。這種集權式的財務管理不能適應資本結構多元化，經(jīng)營多元化的集團公司的需要，很容易造成企業(yè)一統(tǒng)就死，一死就放，一放就散，一散就亂，一亂就抓，一抓就緊，一緊就 死的惡性循環(huán)，這主要表現(xiàn)在以下幾方面：① .管理主體與管理權限界定不清，無法將所有權與經(jīng)營權從真正意義上分開，財務管理只具有“管”字的單一職能，財權與行政事務權混淆，導致無法按經(jīng)濟規(guī)則有效地進行管理，嚴重損害了集團公司的利益。② .財務決策權過于集中于集團公司，一旦決策失誤將對公司造成巨大損失，但由于財務管理滯后，在責任追查上難以做到責任到人，決策失誤沒有確定的責任人為之承擔相應責任，從而極易因決策失誤而損害集團整體利益。此外，權利的過于集中也挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。③ 領導者財務觀點模糊不清，將財務管理類比于會計管理，侵害了集團公司的理財自主權。 影響財務共享服務模式發(fā)展的因素 “分權式”財務管理模式的定義和特征 “分權式”財務