【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 第二，直接出口，其特點(diǎn)是要在國(guó)外設(shè)立派出機(jī)構(gòu)，要投入較大經(jīng)費(fèi)，但可以因直接進(jìn)入海外市場(chǎng)而獲得第一手時(shí)常信息和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方法。 第二、契約式進(jìn)入方式：契約式進(jìn)入方式又稱為非股權(quán)安排或契約安排，指在不涉及股權(quán)和企業(yè)產(chǎn)權(quán)的前提下，以契約轉(zhuǎn)讓無(wú)形資產(chǎn)的形式進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。具體的途徑有：第一，許可證協(xié)議，此種方式的有利之處是費(fèi)用低、障礙小、風(fēng)險(xiǎn)小，不利的是控制力量弱 、機(jī)會(huì)成本大、潛在競(jìng)爭(zhēng)激烈。第二，特許專營(yíng)，其優(yōu)點(diǎn)是投資小，風(fēng)險(xiǎn)小，進(jìn)入市場(chǎng)的速度快；缺點(diǎn)是通過(guò)提成來(lái)獲得利益，而且提成費(fèi)有限，控制權(quán)小，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第三，戰(zhàn)略合伙 第三、直接投資的進(jìn)入方式：直接投資是通過(guò)對(duì)外直接投資（包括各種資源的轉(zhuǎn)移）的方式在國(guó)外形成獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，從而實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。包括兩種形式：第一種為接辦，接辦又稱收購(gòu)，指通過(guò)收購(gòu)股權(quán)或資產(chǎn)的形式接管一家公司，分為兩種形式，一是新設(shè)合并，二是吸收合并；第二種為新建，就是新的工廠或企業(yè)，形成新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位或新的生產(chǎn)能力。直接投資的實(shí)現(xiàn)途徑有合同 制造、國(guó)際分包、裝配業(yè)務(wù)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。 三、跨國(guó)公司國(guó)際成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇 第一、產(chǎn)品 —— 市場(chǎng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略模型，其分為：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)型戰(zhàn)略，市場(chǎng)開發(fā)型戰(zhàn)略，多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 第二、資源 —— 生產(chǎn)型型成長(zhǎng)戰(zhàn)略模型，其分為：資源擴(kuò)充戰(zhàn)略，資源開發(fā)型戰(zhàn)略，生產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略，多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 第三、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，一體化亦稱為整合或聯(lián)合，是企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入企業(yè)體系中，加以全盤控制和調(diào)配，分為垂直一體化和水平一體化。垂直一體化，是指將處于不同生產(chǎn)和分配階段的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，其經(jīng)濟(jì)效益是開發(fā) 技術(shù)，確保供應(yīng)和需求，抵消討價(jià)還價(jià)的能力及投入成本失真，提高產(chǎn)品差別化能力，提高進(jìn)入障礙和流動(dòng)性障礙，防止被供應(yīng)商或客戶排斥。水平一體化，是將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，其戰(zhàn)略效益：獲得區(qū)位優(yōu)勢(shì)與分工效益，加強(qiáng)企業(yè)的反映能力，充分開發(fā)技術(shù)的產(chǎn)出效益，節(jié)約營(yíng)銷成本（可充分利用渠道或集中廣告宣傳），提高進(jìn)入障礙和流動(dòng)性障礙。 第四、多樣化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，多樣化成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系中納入與原有業(yè)務(wù)相關(guān)度低或完全不相關(guān)的業(yè)務(wù)，其結(jié)果是形成經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣的綜合企業(yè)。分為三種類型：同心多樣化、水平多樣化、綜 合多樣化。多樣化成長(zhǎng)的戰(zhàn)略效益：分散風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)單位眾多，任一單位的影響面小，同時(shí)經(jīng)營(yíng)單位的相關(guān)點(diǎn)低，避免了整個(gè)企業(yè)的震動(dòng)；突破企業(yè)發(fā)展空間效益，儲(chǔ)備潛力產(chǎn)業(yè)，避免將來(lái)進(jìn)入時(shí)的障礙與困難。 第五、防御型戰(zhàn)略，是指當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了較大變化，而企業(yè)的內(nèi)部資源又不足以迅速適應(yīng)這種變化所帶來(lái)的影響，暫時(shí)性地回避擴(kuò)張，采取收縮，剝離和清算的戰(zhàn)略。 跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 一、跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理論模型 第一、波特的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈?zhǔn)侵赣脙r(jià)值鏈來(lái)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部與外部資源進(jìn)行分析，就是要尋找出價(jià)值鏈環(huán) 節(jié)上企業(yè)最有增值的環(huán)節(jié)（是上游的產(chǎn)品環(huán)節(jié)，還是下游的顧客環(huán)節(jié)，是哪一個(gè)具體環(huán)節(jié)），并據(jù)此來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)方略與擴(kuò)張政策。也就是說(shuō)，企業(yè)要分析自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)所在，構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 價(jià)值鏈可以分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，供應(yīng)商，顧客和渠道價(jià)值鏈。其上游環(huán)節(jié)包括材料供應(yīng)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)運(yùn)行，具體核心是產(chǎn)品；下游環(huán)節(jié)包括運(yùn)輸，市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)，其核心是顧客。 第二、國(guó)際戰(zhàn)略模型，配置：主要考慮的是跨國(guó)公司組織網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)子公司集中或分散的活動(dòng)限度問(wèn)題。協(xié)調(diào)：針對(duì)如何協(xié)調(diào)分散在世界各地子公司的相似活動(dòng)而言 的。四種國(guó)際戰(zhàn)略模型 國(guó)外投資與 純粹全球戰(zhàn)略 子公司之間 廣泛協(xié)調(diào) 國(guó)家中心戰(zhàn)略： 以出口為基礎(chǔ) 眾多子公司僅 的戰(zhàn)略，分散 在一國(guó)經(jīng)營(yíng) 化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng) 高 低 地理分散 地理集中 活動(dòng)的分配 第三、普拉哈拉德與多茲一體化與反應(yīng)模型 高 低 一體化產(chǎn)品戰(zhàn)略 世界范圍商務(wù)管理 產(chǎn)品重點(diǎn) 多重點(diǎn)戰(zhàn)略 區(qū)域重點(diǎn) 當(dāng)?shù)胤磻?yīng)戰(zhàn)略 獨(dú)立存在的子公司 低 反應(yīng)需要 高 全球一體化的動(dòng)力因素： 多國(guó)客戶提出聯(lián)合需求；跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)；投資高度集中，從全球角度加以協(xié)調(diào)，盡快收回投資；加強(qiáng)公司在技術(shù)上的總體協(xié)調(diào) ，進(jìn)行技術(shù)保護(hù)；提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)潛力，減緩成本壓力；提高產(chǎn)品的通用性；盡可能使原材料和能源接近原產(chǎn)地。 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)的壓力因素：顧客需求存在差異；分銷渠道各國(guó)不同；東道國(guó)當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)替代品，或跨國(guó)公司的產(chǎn)品需加以改動(dòng)方可適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或參與競(jìng)爭(zhēng)；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)方面的原因，若當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者勢(shì)力強(qiáng)大或競(jìng)爭(zhēng)者高度集中，或者采取新的滲透戰(zhàn)略，或采取固守戰(zhàn)略；東道國(guó)政府政策取向的因素。 判斷跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法，進(jìn)入各類市場(chǎng)的潛力；促進(jìn)現(xiàn)有客戶從最終產(chǎn)品中獲得利益；難以為競(jìng)爭(zhēng)者所仿效。 二、跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑 第一、股權(quán) 經(jīng)營(yíng)，其包括兩種形式：獨(dú)資經(jīng)營(yíng)和合資經(jīng)營(yíng) 第三、非股權(quán)經(jīng)營(yíng)，是指跨國(guó)公司并沒有在東道國(guó)的公司中持有股權(quán)，而是通過(guò)向東道國(guó)提供各種服務(wù)并從中獲利的經(jīng)營(yíng)方式。其特點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)?。煌貙捒鐕?guó)公司的經(jīng)營(yíng)空間；東道國(guó)普遍愿意接受；為直接投資積累經(jīng)驗(yàn)；非股權(quán)經(jīng)營(yíng)中所轉(zhuǎn)讓的技術(shù)和提供的服務(wù)在跨國(guó)公司內(nèi)以不是最先進(jìn)的。具體的形式有：技術(shù)授讓，合同安排，技術(shù)咨詢。 第三，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的國(guó)際企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某些特定的，共同的戰(zhàn)略而結(jié)成的利益分享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散的聯(lián)合體。其優(yōu)點(diǎn)有：能適應(yīng)國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的 需要；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速，靈活多變。其具體的方式有：合資企業(yè)，相互持股投資，功能性協(xié)議（亦稱無(wú)形資產(chǎn)投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟） 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷策略 在今天國(guó)際貿(mào)易方式多樣化，商品結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，區(qū)域集團(tuán)化趨勢(shì)加強(qiáng)，跨國(guó)公司迅速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的形勢(shì)下，我們應(yīng)該采取多種營(yíng)銷策略。 （一）全球本土化營(yíng)銷策略，正視全球經(jīng)濟(jì)一體化的現(xiàn)實(shí)，跨國(guó)公司必然以全球范圍作為公司戰(zhàn)略決策的出發(fā)點(diǎn)，但在具體實(shí)施營(yíng)銷過(guò)程中，在分析標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩種營(yíng)銷手段利弊優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，考慮到不同地區(qū)的差異情況 ，跨國(guó)公司往往需要綜合地使用標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的營(yíng)銷手段，并根據(jù)實(shí)際情況決定差異化與標(biāo)準(zhǔn)化的比重。因此，提出了 “ 全球本土化營(yíng)銷策略 ” 的概念。具體的做法可以從這樣幾個(gè)方面入手： 首先，國(guó)際市場(chǎng)宏觀細(xì)分，各子市場(chǎng)內(nèi)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。針對(duì)各個(gè)子市場(chǎng)的不同特點(diǎn)和需求，企業(yè)實(shí)行差異化的營(yíng)銷策略，但在每一個(gè)子市場(chǎng)內(nèi)部則實(shí)行高度標(biāo)準(zhǔn)化的策略；其次，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，促銷本土化。相對(duì)而言，企業(yè)在國(guó)際促銷方面很難實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。這是因?yàn)椋焊鲊?guó)文化背景之間存在著巨大的差異，而促銷是營(yíng)銷組合諸因素中對(duì)文化差異最敏感的一個(gè)。語(yǔ)言與教育、宗教、 審美觀、廣告媒介甚至政府規(guī)定等諸多方面的不同，導(dǎo)致企業(yè)更傾向于采用差異化的促銷策略。在南美洲，廣告的主角換成了阿根廷球王馬拉多納，而在亞洲則使用了泰國(guó)的足球明星尼瓦特，到了中國(guó)之后則使用了 110 米欄世界冠軍劉翔；然后，產(chǎn)品核心標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品外觀或附屬特征差異化。有很多產(chǎn)品其內(nèi)部構(gòu)件和基本功能都是一樣的，消費(fèi)者的個(gè)性化需求往往僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的外觀、式樣、牌號(hào)、包裝裝潢或附加功能等產(chǎn)品表象上，而非產(chǎn)品內(nèi)核上。如美國(guó)微軟公司的 “ 視窗系列 ”就是針對(duì)全球市場(chǎng)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但它隨后推出的多種語(yǔ)言版本，方便了各國(guó)使用者的 操作和運(yùn)用；最后，品牌形象標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品差異化。麥當(dāng)勞堪稱這一策略的典范，無(wú)論處在哪一個(gè)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞都使用相同的標(biāo)記、相同的包裝容器、相同情調(diào)的餐廳格局，并對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范；而它所提供的食物卻因地域而有所不同，在法國(guó)有葡萄酒，在德國(guó)有啤酒，在巴西提供一種以漿果為主的飲料，在東南亞地區(qū)供應(yīng)一種以水果為主的奶昔等等，但無(wú)論產(chǎn)品怎樣改變，麥當(dāng)勞的全球品牌形象卻是永遠(yuǎn)不變的。 （二）社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷， 隨著全球環(huán)境破壞、資源短缺、人口爆炸等問(wèn)題日益嚴(yán)重 , 要求企業(yè)顧及消費(fèi)者整體與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益即社會(huì)利益的呼聲 越來(lái)越高。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)界提出了一系列的新觀念。如人類觀念 ( Human concept) 、理智消費(fèi)觀念 ( Intelligent consumption concept) 、生態(tài)準(zhǔn)則觀念 ( Ecological Imperative concept) 。其共同點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不僅要考慮消費(fèi)者需要 , 而且要考慮消費(fèi)者和整個(gè)社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 ———被稱為社會(huì)營(yíng)銷觀念 。社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的核心思想是：企業(yè)的任務(wù)是確定各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的需要、欲望和利益，并以保護(hù)或提高消費(fèi)者和社會(huì)福利的方式，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地向目標(biāo) 市場(chǎng)提供能夠滿足其需要、欲望和利益的物品或服務(wù)。它要求企業(yè)在制定市場(chǎng)營(yíng)銷政策時(shí)，統(tǒng)籌兼顧三方面的利益，即企業(yè)利潤(rùn)、消費(fèi)者需求和社會(huì)利益。其作用是改善企業(yè)名聲，提升品牌知名度，增加顧客忠誠(chéng)度，增加新聞?shì)浾摰臋C(jī)會(huì) （三）綠色營(yíng)銷， 英國(guó)威爾斯大學(xué)肯 畢提教授在其所著的《綠色營(yíng)銷 ——化危機(jī)為商機(jī)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)》一書中指出： “綠色營(yíng)銷是一種能辨識(shí)、預(yù)期及符合消費(fèi)的社會(huì)需求 ,并且可帶來(lái)利潤(rùn)及永續(xù)經(jīng)營(yíng)的管理過(guò)程。 ”綠色營(yíng)銷觀念認(rèn)為，企業(yè)在營(yíng)銷活動(dòng)中，要順應(yīng)時(shí)代可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，注重地球生態(tài)環(huán)境保護(hù)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào) 發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益、消費(fèi)者利益、社會(huì)利益及生態(tài)環(huán)境利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。從這些界定中可知 ,綠色營(yíng)銷是以滿足消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者的共同利益為目的的社會(huì)綠色需求管理 ,以保護(hù)生態(tài)環(huán)境為宗旨的綠色市場(chǎng)營(yíng)銷模式 。 經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的綠色營(yíng)銷發(fā)展過(guò)程已經(jīng)基本上形成了綠色需求 綠色研發(fā) 綠色生產(chǎn) 綠色產(chǎn)品 綠色價(jià)格 綠色市場(chǎng)開發(fā) 綠色消費(fèi)為主線的消費(fèi)鏈條。企業(yè)在對(duì)外推行綠色觀念的過(guò)程中，也要將綠色觀念融入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。目前，國(guó)際比較通行的做法是 “5R”原則：研究（ Research），減消（ Reduce），再開發(fā)（ Rediscover），循環(huán)（ Recycle），保護(hù)（ Reserver）。 企業(yè)通過(guò)綠色管理原則，建立綠色發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施綠色經(jīng)營(yíng)管理策略，制定綠色營(yíng)銷方案，才能加快企業(yè)綠色企業(yè)文化的形成，推動(dòng)企業(yè)綠色技術(shù)、綠色生產(chǎn)，生產(chǎn)出滿足公眾綠色需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)社會(huì)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。 （四）水平營(yíng)銷， 水平營(yíng)銷是菲利普 ?科特勒 (Philip Kotler)提出的。水平營(yíng)銷就是橫向思考，它跨越原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，通過(guò)原創(chuàng)性的理念和產(chǎn)品開發(fā)激發(fā)出新的市場(chǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。水平營(yíng)銷首先是創(chuàng)造性的思考，科 特勒稱之為 “跳出盒子的思考 ”，它不同于縱向營(yíng)銷的邏輯思維，本質(zhì)上是一種基于直覺的創(chuàng)造。這種思維的基本步驟是，首先選擇一個(gè)焦點(diǎn)，然后進(jìn)行橫向置換以產(chǎn)生刺激，最后建立一種聯(lián)結(jié)。例如，聚焦于生活中總是會(huì)凋謝的花，將凋謝置換成不凋謝，這時(shí)候就產(chǎn)生了 “不凋謝的花 ”這一刺激，這個(gè)刺激對(duì)于市場(chǎng)是有價(jià)值的，但在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中產(chǎn)生了邏輯思維的中斷，此時(shí)通過(guò)引入塑料等材質(zhì)，創(chuàng)造出永不凋謝的塑料的花，這就成功地建立了聯(lián)結(jié)?？铺乩照J(rèn)為水平營(yíng)銷是一個(gè)過(guò)程，雖然它屬于一種跳躍性的思維，但也是有法可依的。應(yīng)用創(chuàng)造性研究的結(jié)果，他指出了水平營(yíng) 銷的 6 種橫向置換的創(chuàng)新技巧，并分別應(yīng)用到市場(chǎng)層面、產(chǎn)品層面和營(yíng)銷組合層面上。這 6 種技巧分別是：替代、反轉(zhuǎn)、組合、夸張、去除、換序 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 眾所周知，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，跨國(guó)公司一般都是靠自己獨(dú)特的產(chǎn)品和先進(jìn)的技術(shù)來(lái)建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，從而使產(chǎn)品始終處于領(lǐng)先地位。因此，為了保持各種優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司都把技術(shù)創(chuàng)新放在首位，并通過(guò)不斷增加對(duì)研究與開發(fā)的投入等方式，獲取新技術(shù)，提高技術(shù)創(chuàng)新能力。 （一）實(shí)行 R＆ D 戰(zhàn)略聯(lián)盟，所謂 R＆ D 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的資金或技術(shù)力量相當(dāng)?shù)?跨國(guó)公司，基于共同研究和開發(fā)高新技術(shù)的目的而組成的一個(gè)互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前世界上最大的 150 跨國(guó)公司中，已有90％的公司與其他廠商結(jié)成各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。如新一代的微型芯片多是由IBM 和西門子、西門子與菲利浦、摩托羅拉與東芝公司、日立公司和德州儀器等的 R＆ D 戰(zhàn)略聯(lián)盟研制出來(lái)的。由于實(shí)行聯(lián)盟的跨國(guó)公司一般都是在全球性行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)統(tǒng)治地位的國(guó)際壟斷寡頭，因此通過(guò)這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合不僅可以相互交換彼此擁有的專利技術(shù)等優(yōu)勢(shì)要素，充分吸收和利用當(dāng)今世界各國(guó)的先進(jìn)科技成果，提高創(chuàng)新產(chǎn)品的技術(shù)含量，從而加大其他相關(guān)企 業(yè)的技術(shù)模仿成本和難度，延長(zhǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品的生命周期，以穩(wěn)獲高額的投資回報(bào)率，而且能夠在分擔(dān)新產(chǎn)品的開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)以及共同進(jìn)入市場(chǎng)等問(wèn)題上達(dá)成一致協(xié)議，提高技術(shù)創(chuàng)新的成功率，