【文章內(nèi)容簡介】 ” 為基本運作單位的 IT 服務(wù)公司來說，目標是 “ 客戶滿意、公司獲利 ” ，而項目管理是達成這個目標的重要因素。項目成功應(yīng)該在開始前 “ 了解什么是客戶的成功 ” ；執(zhí)行中 “ 擔(dān)負客戶成功的責(zé)任 ” ，結(jié)束后 “ 幫助客戶實現(xiàn)價值 ” 。項目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時間、質(zhì)量、成本，這四者相互制約，我們只能作出權(quán)衡。 項目成功的另一個重要要素是 “人 ”。在 IT 服務(wù)項目中，人力成本的控制 決定公司贏利能力。很少有項目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于 “人 ”未能確定正確目標，未對目標達成一致；項目 “承擔(dān)者 ”需要必要的能力獲得組織的支持，推動項目的進程；團隊建設(shè)對項目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項目才能成功。 項目管理概述 概述 課程將從 6 個部分進行討論。 ? 結(jié)合 IT 項目的基本特點，談?wù)勴椖?管理的重要意義（ Why）。 ? 成功的項目在實施過程中要重點控制哪些要素（ What）； ? 如何從目標、過程和人員三個層面對項目進行管理（ Where）； ? 通過剖析一個典型系統(tǒng)集成項目的生命周期，說明應(yīng)該在什么時候?qū)椖窟M行什么樣的控制（ When）； ? 項目的組織結(jié)構(gòu)，包括項目中的角色和職責(zé)、項目的組織方式、項目經(jīng)理和團隊等內(nèi)容（ Who）； ? 從一個項目的立項到結(jié)束的全過程中對各種管理要素進行控制的具體過程，包括計劃和預(yù)算、變更和風(fēng)險控制、 TQC（進度、質(zhì)量、成本）控制等內(nèi)容，并會 介紹一些實用的方法和工具（ How）。這是本文的重點內(nèi)容。 IT 項目特點及其指導(dǎo)意義 什么是項目？對項目比較具體一些的解釋是 “ 用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的階段性工作 ” 。這里的資源指完成項目所需要的人、財、物；時間指項目有明確的開始和結(jié)束時間；客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人；目標則是滿足要求的產(chǎn)品和服務(wù)，并且有時它們是不可見的。 一般 IT 服務(wù)廠商所說的項目是指承接的外部客戶的項目，例如系統(tǒng)集成廠商為客戶定制解決方案，負責(zé)硬件安裝、應(yīng)用開發(fā)、維護服務(wù)等。但目前越來越多 的企業(yè)將內(nèi)部的組織調(diào)整、流程變革也作為項目的來運作，不過這類項目不在我們的討論范疇之內(nèi)。 與公司的運作（ Operation ）的不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、階段性和不確定性。下面分別討論一下這些特點含義和對實際工作的指導(dǎo)意義。 獨特性 “ 沒有完全一樣的項目 ” 。項目的獨特性在 IT服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此可以說每個項目都有區(qū)別。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常 重要的指導(dǎo)意義： 簽定明確的合同 “ 沒有完全一樣的項目 ” ，所以預(yù)期的 “ 產(chǎn)品或服務(wù) ” 在項目完成之前是不可見的，這與普通的商品買賣非常不同。為了解決這個問題，必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚，或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽損失。因此某種程度上說，在簽合同時已經(jīng)決定了項目成敗。 控制項目的變更 因為項目的產(chǎn)品或服務(wù)事先不可見，在項目前期只能粗略進行項目定義，隨著項目的進行才能逐漸完善和精確，這 也稱為項目的漸進性。在這個逐漸明晰的過程中一定會進行很多修改，產(chǎn)生很多變更。因此，在項目執(zhí)行過程中要注意對變更的控制，特別是要確保在細化過程中盡量不要改變工作范圍，否則項目可能改來改去，永遠做不完！ 階段性 項目的階段性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點，當(dāng)實現(xiàn)了目標或被迫終止時項目即結(jié)束。有的項目時間甚至是決定性因素，例如解決 “ 千年蟲 ” 的項目。項目的階段性對實際的指導(dǎo)意義是： 強調(diào)時間觀念 在開始一個項目前，就必須明白項目的時間約束；具體到每個人、執(zhí)行項目中的每一個任務(wù)都必須明確時間要求?？?能項目中最常聽到的一句話是 “ 要什么時候完成？ ” 團隊建設(shè)意義重大 項目階段性使得項目團隊都是臨時的組織，一般在項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結(jié)束后小組即解散，在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。因此如何將成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大，特別使一些項目周期較短項目，如果團隊成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造成項目的失敗?？梢院敛豢鋸埖卣f：優(yōu)秀的團隊效益顯著，而團隊分裂是項目巨大的風(fēng)險。 不確定性 是指項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。這是因為 ，項目計劃和預(yù)算本質(zhì)上是基于對未來的 “ 估計 ” 和 “ 假設(shè) ” 進行的預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的 “ 風(fēng)險 ” 和 “ 意外 ” ，使得項目不能按計劃運行。因此，在項目管理中還要注意： 制定切實的計劃 在實際工作中發(fā)現(xiàn)，制定計劃有兩種傾向，一種是不計劃，一些項目經(jīng)理認為反正 “ 計劃跟不上變化，索性不要計劃 ” 。另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但如此 “ 詳細的計劃 ” 其實是在試圖精確地預(yù)測未來，也是不切實際的，在執(zhí)行中會發(fā)現(xiàn)難以與實際一致，而不得不頻 繁地進行調(diào)整。這兩種傾向都導(dǎo)致了制定的計劃不切實。 具體問題具體分析 盡管有項目計劃，執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就要求項目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原則的指導(dǎo)下對問題進行具體分析，根據(jù)實際情況靈活應(yīng)對。因此，項目管理不應(yīng)照搬照套固定流程或模式。 綜上所述，項目就是要完成的一些 “時間有限 ”、又 “沒有經(jīng)驗 ”“沒有把握 ” 的事。項目管理沒有公式化的操作流程，其重點是共性的管理框架和一般原則，以及一些具體的方法和工具。 項目管理 過程 項目由多個過程構(gòu)成，一般認為過程是 “ 產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為 ” （參見 PMBOK2020— PMI）。過程基本可以分成兩類：一類是項目管理過程，描述了如何組織、規(guī)劃和完成項目的各項工作；如果拋開 “ 工作 ” 之間的具體差異，將工作作為 “ 任務(wù) ” 看待，則項目管理過程可以適用于各種領(lǐng)域和各種類型的項目。另一類是產(chǎn)品過程，描述了如何獲得或創(chuàng)造項目的產(chǎn)品，產(chǎn)品過程與項目的行業(yè)、類型和方法論有密切的關(guān)系。本文主要討論項目管理過程。 按 PMI 的定義，項目管理過程分成啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束 5個過程組： ★ 啟動：確 認和批準一個項目（或項目的一個階段）的執(zhí)行； ★ 計劃：界定項目目標，確定實現(xiàn)目標的工作方案； ★ 執(zhí)行：組織人力、協(xié)調(diào)其他資源以執(zhí)行計劃； ★ 控制：監(jiān)控項目的實際進展與計劃的偏差，并采取必要的糾正措施以確保目標的實現(xiàn)； ★ 結(jié)束：整理和移交項目成果，確保項目有序結(jié)束。 上述的 5個過程組中，每個又可以分成一個或多個管理過程。從本期開始，我們將結(jié)合 IT 項目的實踐討論項目管理的一些重要的管理過程。 啟動和目標定義 項目的啟動是指承擔(dān)項目的組織或個人承諾開始一個項目。從商務(wù)角度來看，最典 型的承諾方式就是《合同》?！逗贤访鞔_承諾項目要達到的目標，也就是項目的預(yù)期結(jié)果或最終產(chǎn)品。一般來說，項目目標至少包括以下幾個要素： ★ 工作范圍：要做哪些事？ ★ 進度計劃：多長時間完成？ ★ 預(yù)算成本：需要多少成本？ ★ 質(zhì)量標準：達到什么要求。 這里要強調(diào)的是：目標一定要明確具體（ SMART 原則），不能與方針或策略混為一談。例如 “ 我們要到一個美麗的海島去旅游！ ” 就只是一種方略，而不能作為一個目標。因為 “ 美麗 ” 無法度量，什么時間去也沒有說清楚。如果作為目標定義你可以說： “ 我們要在 2020 年 8月前到海南島玩 10天，每人最多花 5000 元。當(dāng)然前提是發(fā) 1萬元年終獎 ” 。這個目標就非常明確、具體、可操作、可測量。值得注意的是其中還定義了項目的終止條件，實際上這也是在很多合同中可能提及的內(nèi)容。 理想情況是項目開始時就應(yīng)該有一個明確的目標，但現(xiàn)實工作中，特別是 IT行業(yè)中則難以做到。一種情況是項目開始往往不十分清楚需要什么，在項目中才逐漸明確；第二種情況是項目過程中目標常常會發(fā)生改動，不得不經(jīng)常進行變更甚至返工。為此，項目在啟動前中要注意把握以下幾個原則： 與其事后花時間打官司，不如簽合同前費點功夫講清楚 ； 寧可事前消除客戶不切實際的 “ 期望 ” ，也不要事后讓客戶 “ 希望破滅 ” ； 不光要承諾完成什么工作任務(wù)，還要講明約束條件和驗收標準； 項目中的過程文檔要完整保留；與約定不同的所有變更都要經(jīng)雙方確認并詳細記錄。 由于 “ 項目 ” 的產(chǎn)品提前不可見，因此項目的商務(wù)過程比普通商品買賣要復(fù)雜一些。因此，項目合同也要復(fù)雜一些，還可能需要其他文檔進行額外的說明。這里簡單介紹一下軟件開發(fā)項目所使用的一種說明性文檔 — 《工作說明書》?！豆ぷ髡f明書》中詳細定義項目的工作范圍、交付產(chǎn)品、前提條件、驗收標準和流程、進度計劃、組織結(jié)構(gòu) 、雙方職責(zé)、變更流程等多種條款，下面一一進行說明： 前言。介紹編寫《工作說明書》的主要內(nèi)容、編寫目的、適用范圍和效力、生效和終止的條件和日期等內(nèi)容。 項目概述。說明項目要實現(xiàn)的主要業(yè)務(wù)功能；項目與現(xiàn)行系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的關(guān)系；目標系統(tǒng)的硬件和軟件結(jié)構(gòu)。 工作范圍。包括項目需要完成的工作、項目不包含的工作，還可能界定項目與外部的接口關(guān)系和接口方式。 主要交付物。定義各項工作產(chǎn)出交付物的名稱、介質(zhì)形式和產(chǎn)出時點；同時描述交付物應(yīng)該滿足的格式和內(nèi)容的質(zhì)量要求。 前提條件。定義項目工作所必須依賴但承約方無法控 制或不承擔(dān)責(zé)任的工作。比如客戶自己采購設(shè)備，則設(shè)備按期到貨是項目能按期完成的一個前提條件。 驗收標準和流程。定義交付物的驗收條件、流程以及雙方在驗收過程中的職責(zé)；可以明確規(guī)定按要求提交交付物后多少工作日內(nèi)客戶應(yīng)該驗收。 實施進度。項目大的階段點和各階段內(nèi)細化的工作；工作的完成要以交付物或其他容易測量的標志作為界定依據(jù)。 組織結(jié)構(gòu)。定義項目的組織結(jié)構(gòu)以及各個角色的責(zé)任，還可以明確說明項目中的溝通和決策機制。 雙方職責(zé)。對與雙方需要配合完成的工作（如需求分析），要明確說明雙方各自承擔(dān)的工作內(nèi)容和擔(dān)負的責(zé) 任。 變更流程。明確規(guī)定項目發(fā)生變更時的處理流程，并對照組織結(jié)構(gòu)聲明最高的決策機構(gòu)；最好在項目開始前對客戶進行必要的培訓(xùn)。 版權(quán)及保密。聲明最終產(chǎn)品的版權(quán)，資料的保密級別、保密期限等事項。 《工作說明書》可以作為合同的一個附件使用，具有同等的法律效力。配合《工作說明書》中里程碑的定義，也可以在合同中規(guī)定各個里程碑的收款比例，避免項目最后發(fā)生重大變化而 “ 血本無歸 ” 。實際上，與客戶討論和確認《工作說明書》確實比較費時間；但實際經(jīng)驗表明，早期的這項投入是非常值得的，特別是在與客戶發(fā)生了分歧時更顯重要。綜上所 述，項目啟動前一定要有明確的承諾； IT 服務(wù)項目可以用《工作說明書》定義工作的內(nèi)容和要求，這對避免事后糾紛有重要的作用。 項目管理過程 (續(xù) ) 項目計劃和預(yù)算（一） 上期我們討論了如何定義清楚項目的目標，這期開始討論目標確定后如何制定計劃和預(yù)算。 因為項目具有唯一性，決定了項目中必然有我們從未做過的事情，所以項目的首要任務(wù)就是 “ 計劃、計劃、計劃 ” 。強調(diào)計劃的重要性并非說明項目管理的主要任務(wù)就是編制計劃，而是指計劃是一項貫穿于整個項目生命周期的持續(xù)不斷的過程，實際工作中恰恰要注意計劃的詳細程度與 項目的實際規(guī)模匹配。 項目計劃包括主計劃和輔助計劃。主計劃的編制有清晰的步驟，大多數(shù)項目都可以按相同的順序進行，一般包括范圍定義、活動定義、活動估算、活動排序（網(wǎng)絡(luò)分析）、進度計劃、資源計劃、成本估算和成本預(yù)算等步驟。輔計劃的編制則可以陸續(xù)或單獨進行，與具體項目的特點也有比較密切的聯(lián)系。輔助計劃包括質(zhì)量計劃、組織計劃、溝通計劃、風(fēng)險管理計劃、變更控制計劃等。 本期討論主計劃的范圍和活動定義部分，后面將陸續(xù)介紹活動估算和網(wǎng)絡(luò)分析以及進度 /資源計劃、項目預(yù)算等內(nèi)容。討論的重點不是具體的過程，而是一些實用的工 具和方法，通過介紹工具的使用方法貫穿制定計劃的過程。 范圍和活動定義 項目計劃的第一步是項目范圍定義，進而定義項目需要進行的活動、角色、責(zé)任以及項目組的結(jié)構(gòu)。 范圍定義一般使用 WBS（ Work Breakdown Structure）。 WBS 將項目的 “ 交付物 ” 自頂向下逐層分解成易于管理的若干元素（這些元素組成一個樹型圖），因此結(jié)構(gòu)化地組織和定義了項目的工作范圍。 WBS 每細分一層都是對項目元素更細致的描述，細分的元素稱為工作細目，其中最低層的工作細目（樹型圖的葉節(jié)點）叫工作包。為了方便分層統(tǒng)計 和識別， WBS 中的每個元素都被指定一個唯一的標識符，并分層表示。 WBS 是項目管理的起點，但 WBS 沒有固定的分解方法，也沒有唯一正確的答案，甚至需要分解到什么層次也沒有統(tǒng)一的規(guī)定。這里根據(jù)筆者的經(jīng)驗提供 IT 領(lǐng)域 WBS 分解的幾個參考原則： ★ 可以將項目生命周期的各個階段做為第一層，將每個階段的交付物作為第二層；如果有的交付物組成復(fù)雜，則將交付