【正文】 事 ” 。接下來要考慮則是由誰來做這些事，這可以通過填寫 2區(qū)的責任矩陣完成。但在 IT領域中， “ 活動 ” 和 “ 交付物 ” 關系比較直接，所以《活動清單》與 WBS 同步進行反而比較方便。這里根據筆者的經驗提供 IT 領域 WBS 分解的幾個參考原則： ★ 可以將項目生命周期的各個階段做為第一層，將每個階段的交付物作為第二層；如果有的交付物組成復雜，則將交付物的組成元素放在第三層； ★ 分解時要考慮項目管理本身也是工作范圍的一部分，可以單獨作為一個細目； ★ 對一些各個階段中都存在的共性的工作可以提取出來，例如人員 培訓作為獨立的細目； ★ 分解時應考慮盡量使一個工作細目容易讓具有相同技能的一類人承擔； ★ 分解的層次應確保工作包的工期、成本易于估算，同時結果易于驗證和度量。 WBS 將項目的 “ 交付物 ” 自頂向下逐層分解成易于管理的若干元素（這些元素組成一個樹型圖），因此結構化地組織和定義了項目的工作范圍。 本期討論主計劃的范圍和活動定義部分，后面將陸續(xù)介紹活動估算和網絡分析以及進度 /資源計劃、項目預算等內容。 項目計劃包括主計劃和輔助計劃。綜上所 述，項目啟動前一定要有明確的承諾； IT 服務項目可以用《工作說明書》定義工作的內容和要求，這對避免事后糾紛有重要的作用。聲明最終產品的版權，資料的保密級別、保密期限等事項。對與雙方需要配合完成的工作（如需求分析），要明確說明雙方各自承擔的工作內容和擔負的責 任。項目大的階段點和各階段內細化的工作；工作的完成要以交付物或其他容易測量的標志作為界定依據。比如客戶自己采購設備，則設備按期到貨是項目能按期完成的一個前提條件。 主要交付物。 項目概述。因此，項目合同也要復雜一些，還可能需要其他文檔進行額外的說明。 理想情況是項目開始時就應該有一個明確的目標，但現實工作中，特別是 IT行業(yè)中則難以做到。如果作為目標定義你可以說： “ 我們要在 2020 年 8月前到海南島玩 10天，每人最多花 5000 元。一般來說，項目目標至少包括以下幾個要素： ★ 工作范圍：要做哪些事？ ★ 進度計劃：多長時間完成？ ★ 預算成本：需要多少成本？ ★ 質量標準：達到什么要求。從本期開始，我們將結合 IT 項目的實踐討論項目管理的一些重要的管理過程。另一類是產品過程，描述了如何獲得或創(chuàng)造項目的產品，產品過程與項目的行業(yè)、類型和方法論有密切的關系。 綜上所述，項目就是要完成的一些 “時間有限 ”、又 “沒有經驗 ”“沒有把握 ” 的事。另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但如此 “ 詳細的計劃 ” 其實是在試圖精確地預測未來，也是不切實際的，在執(zhí)行中會發(fā)現難以與實際一致，而不得不頻 繁地進行調整。可以毫不夸張地說：優(yōu)秀的團隊效益顯著，而團隊分裂是項目巨大的風險。有的項目時間甚至是決定性因素，例如解決 “ 千年蟲 ” 的項目。因此某種程度上說，在簽合同時已經決定了項目成敗。即使有現成的解決方案，也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此可以說每個項目都有區(qū)別。 與公司的運作（ Operation ）的不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、階段性和不確定性。 IT 項目特點及其指導意義 什么是項目？對項目比較具體一些的解釋是 “ 用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的階段性工作 ” 。 項目管理概述 概述 課程將從 6 個部分進行討論。項目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時間、質量、成本，這四者相互制約，我們只能作出權衡。有的項目經理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。這時，有的項目經理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經理就非常出色，他先問自己：項目可以 “ 給誰解決問題 ” 或 “ 給誰帶來利益 ” ，從客戶中找出的這些人就是自己同盟 軍。事實上，項目很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和人際關系等方面的原因。在前一種情況下，項目可能為了遵從 “ 上級 ” 的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結果實現利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。 例如，假設一個開發(fā)人員一年的平均成本要 12萬（包括工薪和分攤成本），那么一個月的人力成本就是 1萬元，如果一個項目需要 10 人月，那么保本的簽約額至少 10 萬。這 是因為，應用開發(fā)項目的人力成本很難估算準確，很多項目為了質量和進度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總人力資源是固定的，如果多數項目超出預計人力資源就會造成部門承接的項目總數減少。是 “ 人 ” 在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值；在 IT項目中，人力成本決定了項目是否贏利。 ★ 措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您已經改變工作范圍了。 舉個可能每個人都遇到過的例子 — 裝修。 項目管理的要素 (續(xù) ) 項目管理要素間的關系 項目管理有四個要素，工作范圍、時間、質量、成本。如果項目在 TQC 的約束內完成了工作范圍內的工作，就可以說項目成功了。 時間、質量、成本這三個要素簡稱 TQC。 ? 質量（ Quality）。 ? 成本（ Cost）。要嚴格控制工作范圍的變化，一旦失控就會出現 “ 出力不討好 ” 的尷尬局面：一方面做了許多與實現目標無關的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實現，造成商業(yè)和聲譽的雙重損失。也稱為工作范圍，指為了實現項目目標必須完成的所有工作。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項目后另行簽定維護合同。那么即使成功簽單并完成了項目，你頂多只能指望客戶的評價是 “ 系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質量不錯 ” 。這就要回答“ 可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價值 ” ，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標準，進而明確項目目標。 項目的成功要素 成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結束后的努力。按字面意思理解，項目管理就是 “ 在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求 ” ，這指出了項目管理涉及的范疇和要達到的目標。 “ 人員級 ” 具有很強的個性化，依據不同項目、不同的個人和不同的工作需要有針對性地培訓人員、選擇工具 /方法。這個層次的工作可以分為兩個方面：一方面通過各種培訓提高個人能力，例如為開發(fā)人員設置技術和軟件工程課程，為項目經理的設置項目管理、客戶關系、員工管理等課程，還可以根據需要為個人提供有針對性培訓；另一方面，可以引入新的技術和方法、推廣新的工具軟件以提高過程能力和工作效率，并降低規(guī)范化造成的管理成本。之后，通過 ISO9000： 2020 版認證、 CMM 評估、項目監(jiān)控體系等一系列舉措，逐步實現了 “ 過程 ” 在公司級受控。過程規(guī)范可以根據不同的領域、規(guī)模和項目類型有所不同，例如神州數碼的產品研發(fā)項目采用 SEI 所定義的 模型；對于ERP 實施項目采用 ERP 廠商自己所定義的項目實施模型。 6) 結項評估。 5) 過程審計。同時建立偏差跟蹤檔案，跟蹤檢查直至恢復正常。項目運行中每周提交項目周報，報告變更、進度、質量、抱工單、問題和風險等內容。立項時需要提交《工作說明書》、《進度計劃》、 《質量保證計劃》、《項目預算》、《人力資源計劃》和《風險評估表》，由項目管理部批準后執(zhí)行。 項目管理體系的劃分 項目級 項目級是指公司項目監(jiān)控體系，管理 的重點是項目的運行指標，解決 “ 如何管好公司內的（多個）項目 ” 問題。盡管不同類型組織結構的公司中都可以組織項目，但有各自的特點，應該根據具體情況進行選擇。 矩陣型 項目組成員隸屬于職能部門，但會為特定項目成立項目組，在項目執(zhí)行中小組成員則服從項目經理領導。項目經理有相當的權力，可以整合內部和外部資源，并直接控制所有項目組成員，這種結構經常被用于建筑業(yè)。 職能型組織按功能組織人員，具有專業(yè)化程度高、專家集中利于 個人提高等優(yōu)點。 公司組織結構與項目組 下面談談三種典型 組織結構的公司內如何組成項目組以及優(yōu)劣勢。例如，項目經理可能傾向 于減少工作范圍、需求盡量不要變化；而所有者可能傾向于項目組做盡可能多的工作，需求及時根據變化進行修改。一般包括負責確定需求的業(yè)務人員，也可能包括一些今后負責支持維護的技術人員。 部門經理負責調度公司內部的員工，為項目經理提供必要的人力資源，同時監(jiān)控項目的狀態(tài)，幫助解決項目中的問題；同時，部門經理應該與 “ 所有者 ” 保持必要的溝通，確?？蛻舻臐M意度。項目執(zhí)行中所有者會擔負一定職責，密切關注項目的進展和項目結果。出資人可以批準啟動一個項目，也可以根據情況終止一個項目。 項目的組織和角色 概 述 由于目標、資源、環(huán)境、行業(yè)的差異，各個組織可能會選擇不同的組織結構。基線一旦建立后變化需要受控制。第三，一般人在工作時都有 “ 前松后緊 ” 的習慣，而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理 “ 粒度 ” 。如果沒有里程碑，中間想知道 “ 他們做的怎么樣了 ” 是很困難的。里程碑在項 目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：情況一：你讓一個程序員一周內編寫一個模塊，前 3天你們可能都挺悠閑，可后 2 天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了?？蓪z查點看作是一個固定 “ 采樣 ” 時點，而時間間隔根據項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。而一旦發(fā)生這樣的情況客戶是占上風的，一是客戶可以拒絕付款，二是一個不滿的客戶會使廠商喪失大量商業(yè)機會。最后，舉行慶祝儀式，讓項目成員釋放心理壓力、享受成果。 第四，結束項目。從公司角度來看這才是項目的開始。如果競標成功則簽定合同，廠商開始承擔項目成敗的責任。這個階段盡管可以由客戶單獨完成，但如果廠商介入則非常有利：一方面可了解客戶真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客戶關系，為后續(xù)的投標和合同奠定基 礎。因為項目的根本目標是滿足客戶的需求，所以按后者劃分考慮比較有益，對項目管理成功也大有幫助： 第一，識別需求。項目的生命周期 概述 項目的生命周期描述了項目從開始到結束所經歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為 “ 識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結束項目 ” 四個階段。 項目生命周期的劃分 對于 IT 服務項目來說，從廠商看項目是從接到合同開始，到完成規(guī)定工作結束，但如果從客戶角度看，項目是從確認有需求開始 ，到使用項目的成果實現商務目標結束，生命周期的跨度要比前者大。商務上這個階段以客戶提出明確的《需求建議書》或《招標書》為結束標志。這個階段是贏得項目的關鍵，公司既要展示實力又要合理報價。 第三，執(zhí)行項目。因為 IT 項目的不確定性，項目監(jiān)控顯得非常重要，特別是有眾多項目同時運行的 IT 公司，必須建立公司一級的監(jiān)控體系跟蹤項目的運行狀態(tài)。評估可以請客戶參加，讓其表達意見，并爭取下一個商業(yè)機會，或請求將項目作為燈塔向其他客戶展示。如果開始沒說清楚也會 “ 皆大歡喜 ” ，因為承約方覺得 “ 反正沒說清楚，到時咱不做 ” ；而客戶覺得“ 到時讓他們做，當然不會另外加錢了 ” 。指在規(guī)定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據差異進行調整。完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。 第二種方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 設計 ” 兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：首先，對一些復雜的項目，需要逐步逼近目標，里程碑產出的中間 “ 交付物 ” 是每一步逼近的結果，也是控制的對象。另外，還可根據每個階段產出結果分期確認收入，避免血本無歸?；€其實是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點。項目應該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異并進行調整；通過設定里程碑漸近目標、增強控制、降低風險；而基線是重要的里程碑，交付物應通過評審并開始受控。 出資人不僅是項目所需資金的提供者，還是最高決策 者，最常見的例子是企業(yè)內部的具有決策權的高層領導。所有者有兩個職責：第一是直接提出項目的要求，第二是擁有并使用項目成果。項目經理是責任的匯集點，需要對所有者和部門經理負責，同時需要管理項目組中來自公司的內部資源和來自客戶的外部資源。 外部資源是指來自客戶的專業(yè)人員， 他們直接參與項目。 在上述 6種角色中，項目經理與所有者之間最容易產生沖突，這是因為 2者的利益導向是不同的。項目經理也特別要注意，不要把 “ 所有問題都自己扛 ” ，別忘了還可以求助高層的部門經理。這種組織結構中也有 “ 項目 ” ，但一個特點是項目的概念相當弱，可能僅僅是將一些持續(xù)運作業(yè)務的某些方面按項目方式進行管理，例如按 “ 項目 ” 歸集每一筆業(yè)務從售前到結束的所有費用，另一個特點 “ 項目 ” 一般按規(guī)定的流程運作，而沒有專職的項目經理。 項目型 為特定項目專門組織項目組，小組內都是臨時成員。缺點是資源利用率低；項目之間溝通和協(xié)作程度低；沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展；人員沒有歸屬感，臨近項目結束時非常焦慮；一旦啟動一個項目就會打亂現有組織狀況。 綜上所