【文章內(nèi)容簡介】 答） 1． 分析組織結構的 影響因素，選擇 最佳 的組織結構 模式 。 （多選） A、 企業(yè)環(huán)境 。 變 —— 分權 不變 —— 集權 B、 企業(yè)規(guī)模。 一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的 組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜?？梢哉f，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。 C、 企業(yè)戰(zhàn)略目標 。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進行組織結構 設計和調整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。 D、 信息溝通 。 組織結構功能的大小 ，在很大程度上 取決于它能否獲得信息 2．根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、 相對獨立的部門 。 3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。 人力資源管理師二級考試 超精讀書總結筆記 第 5 頁 共 70 頁 4．將各個部門 組合 起來， 形成 特定的 組織結構 。 5． 根據(jù) 環(huán)境的 變化不斷調整 組織結構。 二、部門結構不同模式的選擇 (一 )以工作和任務為中心來設計部門結構 以工作和任務為中心設計的部門內(nèi)部結構包括： 直線制、直線職能制、 矩陣結構 (任務小組 )等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式 。 這種結構模式的最大 優(yōu)點 是 A、 具有 明確性 和 B、 高度穩(wěn)定性 。 但這種結構也有很大的 缺陷 ，就是組織中的每一個人往往 只了解自己 的工作和任務， 很難了解整體的任務 并把自己的工作和它聯(lián)系起來。 適用 規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變 。 這種結構模式的適用范圍較小。 (二 )以成果為中心來設計部門結構 以成果為中心設計的部門結構包括 事業(yè)部制 和 模擬分權制 等模式。 事業(yè)部制一般在 大型企業(yè)中 采用， 優(yōu)點： A、 能了解自己的任務 ， B、 穩(wěn)定性 ， C、 適應性 。 缺點： A、 設置較多 的分支機構 ， B、 管理費用較多 。 當一個 大型企業(yè) 的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有 緊密聯(lián)系 時， 模擬分權 結構模式比較適用，但其 明確性不強 ，實際工作中也 不易真正做到以成果為中心 。 (三 )以關系為中心來設計部門結構 以關系為中心設計的部門內(nèi)部結構通常 出現(xiàn) 在一些特別 巨大的企業(yè)或項目之中 ，如某些 跨國公司 。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用， 缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。 第二單元企業(yè)組織結構變革 【知識要求】 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 1．組織結構的功能在于 分工和協(xié)調 ，是保證戰(zhàn)略實施的 必要手段 。 錢德勒 得出一個著名的結論： 組織結構服從戰(zhàn)略 。 2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有： A、 增大數(shù)量戰(zhàn)略 。簡單 （直線） 。 B、 擴大地區(qū)戰(zhàn)略 。建立職能部門結構 （直線職能制） 。 C、 縱向整合戰(zhàn)略 。事業(yè)部制結構。 D、 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。矩陣結構或經(jīng)營單位結構。 【能力要求】 一、企業(yè)組織結構變革的 程序（ 3步） (一 )組織結構 診斷（ 4分析） 1．組織結構 調查 （現(xiàn)狀分析） 本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料 和情況。系統(tǒng)地反映組織結構的主要 資料有： A、 工作崗位說明書 。 B、 組織體系圖 。 人力資源管理師二級考試 超精讀書總結筆記 第 6 頁 共 70 頁 C、 管理業(yè)務流程圖 。它主要包括： 業(yè)務程序 ， 業(yè)務崗位 ， 信息傳遞 ， 崗位責任制 ， 借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料 反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系， 很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用 深入的個別訪問 、印發(fā) 組織問卷 等方法，搜集各種情況、意見和建議。 （職能分析） 通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷 ，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面： (1)職能的變化 (2)關鍵性職能置于中心地位 。 (3)職能的性質及類別 。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。 3． 組織決策分析 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有： (1)決策影響的時間 。 (2)決策對各職能的影響面 。 (3)決策者所需具備的能力 。 (4)決策的性質 。 4． 組織關系分析 (二 )實施結構變革 1．企業(yè)組織結構變革的 征兆 變革的征兆主要有以下幾點： (1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 。 (2)組織結構 本身病癥的顯露 。 (3)員工士氣低落 。 2．企業(yè)組織結構變革的 方式 (1)改良式變革 。 (2)爆破式變革 。 （重大的以至根本性變革） (3)計劃式變革 。 （系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想） 3．排除組織結構變革的阻力 人們反對變革的根本原因 ： A、失去工作安全感 B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下 相應措施 ： A、 讓員工參與 B、 組織變革相適應的人員培訓計劃 C、 大膽起用新人 (三 )企業(yè)組織結構評價 對變革后的組織結構進行 分析 ， 考察 組織變革的效果和存在的問題，將相關 信息 反饋給變革實施者， 修正 變革 方案 ，并為以后的調整和變革做好 準備 。 二、企業(yè)組織結構的整合 組織結構整合 是企業(yè) 最常用 的組織結構變革方式，是一種 計劃式 變革。 (一 )企業(yè)結構整合的依據(jù) 第一步結構分化，第二步結構整合 。 結構整合主要解決 ： A、 分散傾向 B、 相互 間協(xié)調 人力資源管理師二級考試 超精讀書總結筆記 第 7 頁 共 70 頁 (二 )新建企業(yè)的結構整合 可以通過結構分析圖表來進行 。由于這是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此， 難免帶有理想化的色彩 。這個整合的結果是否合理，還 需經(jīng)過實踐的檢驗 。 (三 )現(xiàn)有企業(yè)的結構整合 企業(yè)組 織結構內(nèi)部的不協(xié)調會從以下幾方面表現(xiàn)出來： （多選） A、 各部門問經(jīng)常出現(xiàn) 沖突 。 B、 存在過多的委員會 C、 高層管理部門 屢屢 充當下屬部門 相互間沖突時的 裁判和調解者 。 D、 組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。 （制度化管理變成了人性化管理） 如果 現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作 局部調整 ，重點放在 協(xié)調措施的改進上 。 如果 現(xiàn)象非常嚴重，則應 重新進行結構分解 ， 在此基礎上再作整合 。 (四 )企業(yè)結構整合的過程 （多選） A、 擬定目標 階段。它是整分合中 “整” 的階段。 B、 規(guī)劃階段 。 組織規(guī)劃主要是 通過各種程序重新建立目標 。 C、 互動階段 。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。 D、 控制階段 。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。 三、企業(yè)組織結構變革應用實例 結論 ： 任何一個整合方案都不是十全十美的 。 采取有效措施及時做出相應調整 。 需要有一個過渡期，不可能一蹴而就 。 【注意事項】 對組織結構變革方案 1． 要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀 。 2．盡可能地先進行 試點 ，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 3．為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行， 還需要建立健全和完善各種 規(guī)章制度 。 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 【知識要求】 一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的 內(nèi)容 有 廣義 與 狹義 之分。 廣義的人力資源規(guī)劃泛指 各種 類型人力資源 規(guī)劃 狹義的人力資源規(guī)劃是 特指 企業(yè) 人員規(guī)劃 。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為 中長期 計劃以及按照年度編制的 短期計劃 ，一般來說， 五 年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。 (一 )狹義的人力資源規(guī)劃 狹義 （與人有關） 的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有： 1．人員配備計劃 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置 。 2．人員補充計劃 促進人力資源數(shù)量、質量和結構的完整與改善 。 3．人員晉 升計劃 人力資源管理師二級考試 超精讀書總結筆記 第 8 頁 共 70 頁 要 盡量使人與事達到最佳匹配 ， 人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。 (二 )廣義的人力資源規(guī)劃 （廣義包括狹義） 廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括： 1． 人員 培訓 開發(fā)計劃 人員培訓計劃的具體內(nèi)容包括： A、 受訓人員的數(shù)量 。 B、 培訓的目標 。 C、 培訓的方式方法 。 D、 培訓的內(nèi)容 。 E、 培訓費用的預算等。 2． 員工 薪酬激勵 計劃 。 3． 員工 績效管理 計劃 。 4． 其他 計劃 。 其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。 二、企業(yè)人力資源規(guī)劃 的作用 （ 5點，多選） A、 滿足企業(yè)總體 戰(zhàn)略 發(fā)展的要求 。 B、 促進 企業(yè)人力資源管理的開展 。 C、 協(xié)調 人力資源管理的各項 計劃 。 D、提高 企業(yè)人力資源的利用 效率 。 E、 使 組織 和 個人發(fā)展目標相一致 。 三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 （ 4+4） (一 )外部環(huán)境 A、 經(jīng)濟環(huán)境 。 B、 人口環(huán)境 。 C、 科技環(huán)境 。 D、 文化法律等社會因素 。 (二 )內(nèi)部環(huán)境 A、 企業(yè)的行業(yè)特征 。 B、 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 。 C、 企業(yè)文化 。 D、 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 。 四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 （ 4個） 1． 確保人力資源 需求 的原則 人力資源的 供給保障問題 是人員規(guī)劃中應解 決的 核心問題 2． 與內(nèi)外 環(huán)境 相適應的原則 。 3． 與 戰(zhàn)略 目標相適應的原則 。 4． 保持 適度流動性 的原則 流動性過 低 ，不利于發(fā)揮 員工的積極性和創(chuàng)造性 ；流動性過 高 ，造成 人力資本的損耗 ，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營 成本 增加。 【能力要求】 一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 （簡答 5步） 狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是 ： 1．調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種 信息 。影響企業(yè) 戰(zhàn)略決策的信息有： 企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素 2．根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況 確定 其人員規(guī)劃 期限 ， 了解 企業(yè)現(xiàn)有人力資源 狀況 ，為預測工作 準備 精確而翔實的 資料 。 3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合， 以定量為主 的各種科學 預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。 4． 制定 人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務 計劃 ，并分別 提出 各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策 措施 。人力資源 供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。 人力資源管理師二級考試 超精讀書總結筆記 第 9 頁 共 70 頁 5．人員規(guī)劃的 評價與修正 。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。 對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)?反饋 ，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的 效益 。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要 注意 ，規(guī)劃應當反映組織內(nèi)部目標或外部目標的變化，必須 明確 有什么部門或人員承擔了相應 責任 ；為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨立 決策權 ；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的 相關性 。 二、企業(yè)各類人員計劃的編制 (一 )人員配置計劃 企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù) A、 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 B、 結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制 。 人員配置計劃的主要內(nèi)容應包括 A、 企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量 。 B、 人員的職務變動情況 。 C、 職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法等。 (二 )人員需求計劃 預測人員需求是整個人員規(guī)劃中 最困難 、 最重要 的部分。人員需求預測計劃的形成必須參 考 人員配置計劃 。 (三 )人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的 對策性 計劃。主要包括 人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調動計劃 等。 (四 )人員培訓計劃 培訓包括兩種類型：一是為了實現(xiàn) 提升 而進行的 培訓 ，二是為了 彌補 現(xiàn)有生產(chǎn)技術的 不足 而進行的培訓，如招聘進來的員工接受的崗位技能培訓等。 (五 )人力資源費用計劃 人