【文章內容簡介】 織結構的診 斷，發(fā)現(xiàn)組織結構和部門結構存在的問題 ，圍繞企業(yè)組織調整和變革的目標、措施、步驟、方法和期限 等內容所制定的行動方案 勞動組織調整發(fā)展計劃：根據(jù)企業(yè)生產經營總體計劃的要求，通過對勞動分工與協(xié)作方式、工 作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術工人的素質狀況和結構特點等方面的深入分析， 為提高工效，實現(xiàn)勞動組織科學化所提出的具體的措施計劃。 勞動定員定額計劃：企業(yè)在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生產單位產 品或完成某項工作任務所規(guī)定的活勞動消耗量的限額。 十五、勞動定員：是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限 額，是企業(yè)用人的數(shù)據(jù)與質量的界限。 （一）合理的勞動定員的作用： 4 是企業(yè)用人的科學標準； 是勞動工資計劃的基礎； 是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據(jù)； 有利于企業(yè)加強管理； 有利于提高員工隊伍的素質。 3 （二）勞動定員的原則： 必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產經營目標為依據(jù)； 必須以精簡、高效、節(jié)約為目標； 各 類人員的比例要協(xié)調 要做到人盡其才，人事相宜 要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。 十六、勞動定額：是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量 的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。 （一）表現(xiàn)形式：時間定額和產量定額互為倒數(shù)，成反比例（） 時間定額（工時定額）：生產單位產品或完成一項工作所必須消耗的工時； 產量定額：單位時間內必須完成的產品數(shù)量或工作量 *看管定額：一個或一個組 織同時應看管的機器設備的數(shù)量 *服務定額：按一定質量要求，對服務人員在制度時間內提供某種服務所規(guī)定的限額。 （二）種類：現(xiàn)行定額、計劃定額、不變定額、設計定額 （三）分類標準： 按使用范圍，全國通用標準、用行業(yè)通用標準、企業(yè)標準； 按綜合程度，單項標準、綜合標準 （四）形式： 單位用工標準（是定員定額的主要形式，包括單位產量用工標準、單臺設備用工標準、 崗位用工標準等） 服務比例標準。 （五）作用： 是組織和動員廣 大員工努力提高勞動生產率的有力手段； 是編制計劃與組織生產的重要依據(jù)； 是正確組織勞動與合理定員的基礎。 十七、企業(yè)內部人力資源供給預測方法： 人力資源信息庫法：是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員 5 工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調動、解聘等方面的信息， 它比傳統(tǒng)的個人檔案具有容量大、調用靈活方便，文字信息豐富充實等優(yōu)點，能夠確實反映員工流 動信息。 管理人員接 替圖表法 預測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型。 （一）企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉 升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）。 （二）人力資源信息庫的分類： 技能清單：它的設計針對一般員工（即非管理人員）的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個 人員的崗位適合度、技術等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。 管理能力清單：集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流 動決策提供有關信息。主 要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當 前的管理業(yè)績。 十八、影響外部勞動力供給的因素： 人口政策及人口現(xiàn)狀； 勞動力市場發(fā)育程度； 社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。 十九、人力資源需求預測的方法： 集體預測法：即德爾菲預測技術，是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。 目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域發(fā)展狀況，適合于人力需求的長 期趨勢預測。 回歸分析法：根據(jù)數(shù)學中回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸法是趨勢分析，即只根 據(jù)整個企業(yè)回企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動趨勢對未來的人力資源需求作出預測。比較復雜的 回歸方法是計量模型分析法，它的基本思想是確定與組織中勞動力的數(shù)量和構成關系最大的一種因 素，一般是產量或服務的業(yè)務量。 勞動定額法： N=W/q（ 1+R） 轉換比率法：企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數(shù)量。適 6 用于短期需求的預測方法。 計算公式 :計劃期需要的員工數(shù)量 =（目前的業(yè)務量 +計劃期業(yè)務的增 4 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 試用版本創(chuàng)建 長量） /[目前人均業(yè)務量 x（ 1+生產率的增長率） ] 計算機模擬法：最復雜也最精確的一種方法。 二十、解決人力資源過剩的方法：（ 1）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念 差的員工 （ 2）合并或精簡某些臃腫的機構 （ 3）提高員工整體素質 （ 4）對于一些接近退休 年齡而還為達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施 （ 5）加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能， 增強他們的競爭力。 （ 6）減少員工的工作時間，隨之降低員工的工資水平 （ 7）采用由多個員 工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦 法。 二十一、制度化規(guī)范管理：制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”“理想的行政組織體系”，由德國 馬克斯韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織所廣泛采用的一種管理 方式。以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè) 組織集體協(xié)作行為的管理方式，與傳統(tǒng)的以非正式權威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性。 （一） 依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內容可分為的類型：（ 1）企業(yè)基本制度（ 2）管理制度（ 3） 技術規(guī)范（ 4）業(yè)務規(guī)范（ 5）個人行為規(guī)范：專門針對個人行為的規(guī)矩，是企業(yè)中層次最低、 約束范圍最寬、但也最具基礎性的制度規(guī)范。 二十二、企業(yè)人力資源管理費用構成： （ 1）工資項目：員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全 部員工的勞動報酬總額，主 要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗禮衛(wèi)生費、上下班交 通補貼）加班工資等部分組成。 （ 2）涉及到員工權益的社會保險以及其他相關的資金項目?；攫B(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費；醫(yī)療 保險費；失業(yè)保險費；工傷保險費；生育保險費；員工福利費；員工教育經費；員工住房公積金； 7 其他費用 （ 3）其他項目。其他社會費用；非獎勵基金的獎金；其他退休費用 ◆工資項目的預算： 分析當?shù)卣嘘P部門本年 度發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響 分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準的增長幅度 分析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布 的工資指導線，作為編制費用預算參與指標之一。 工資長幅要高于最低工資標準長幅和物價長幅。 人力資源部門的費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”。另 P41三大基本項目 必須看小內容 第二章 招聘與配置 一、知識點： （一）人力資源管理活動及其結果受宏觀經濟條件、勞動力市場 、法律法規(guī)等外部環(huán)境因素的影響，還 受組織的目標、政策、組織文化、管理方式等內在因素的影響。 （二）勞動力市場狀況是影響招聘計劃設計的一個主要因素。 （三）人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調，充分開發(fā)利用 員工，實現(xiàn)組織目標。 （四）人與事的質量配置不符情況： 現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求：采用職業(yè)培訓或降職等來調節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況； 現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求：提升到更高的崗位擔任工作 以發(fā)揮他們更大的潛力。 二、人員配置分析的五個方面的內容： （一）人與事總量配制的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先考慮在單位內部調配， 風險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。人員 多余時，注意妥善安置，可組織轉業(yè)訓練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務、實行提前 退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。 5 8 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 試用版本創(chuàng)建 （二）人與事結構配置分析：應根據(jù)不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。 （三）人與事質量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關系。有兩種情況，一種是現(xiàn)有人員素 質低于現(xiàn)任崗位的要求；二是現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓或降職的方 法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。 （四）人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔。負荷量 不夠，合并相應崗位或增加該崗位的工作內容。 （五）人員使用效果分析：在內部配置、調劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員 與待聘崗位的有效匹配。 三、工作分析的主要目的：（了解） 為空缺崗位招聘員工（獲得崗位的工作職責，對任職者的要求） 確定績效考核的標準 確定薪酬體系 培訓與開發(fā) 四、工作分析的基本流程： 準備階段：確定工作分析的目標和側重點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；確定 所欲收集的信息；選擇收集信息的方法 。 實施階段：與參與工作分析的有關人員進行溝通；制定具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作 信息。 結果形成階段：與有關人員共同審核和確認工作信息；形成職務說明書；形成任職條件說明。 應用與反饋階段：職務說明書的使用培訓；使用職務說明書的反饋與調整。 五、工作分析的基本方法： 觀察法、面談法、調查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法。 六、工作說明書包含的內容： （ 1）工作標識（ 2）工作綜述（ 3）工作活動和工作程序 （ 4）工作條件與物理環(huán)境（ 5）社會環(huán)境（ 6） 9 工作權限（ 7）工作的績效標準（ 8）聘用條件（ 9）工作規(guī)范 七、人員招聘的階段： 從廣義上講：包括 招聘準備（招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘 策略） 招聘實施（招募階段；選擇階段；錄用階段） 招聘評估（一是對數(shù)量和質量的評估， 二是對對招聘工作效率進行評估）三個階段 從狹義上講：指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟 八、招聘工作的核心：實現(xiàn) 所招人員與待聘崗位的有效匹配。要求將個人特征與工作崗位的特征有 機地結合起來。 九、招聘工作的目標：就是成功地選擇和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹 配。 十、招聘需求產生原因： （領會） a組織人力資源自然減員； b現(xiàn)有人力資源配置狀況不合理。 c組織業(yè)務量的變化使現(xiàn)有的人員無法滿足需要； 十一、招聘策略：包括地點策略、時間策略、渠道和方法的選擇、宣傳戰(zhàn)略的選擇等。 十二、招聘計劃：包括 人員需求清單； 招聘信息發(fā)布的時間和渠道； 招聘團人選； 招 聘者的選擇方案； 招聘的截止日