【文章內(nèi)容簡介】 財務管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職 能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務管理職能的分化與拓展：從財務管控角度， 集團 總部 與 集團 下屬單位 之間 存在 著“ 上 下”級間的財務管理互動關(guān)系，上級對下級負有財務 監(jiān)督、控制 責任，下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務，并 形成 立體 化的財務管理格局 。 （ 3）財務管理理念的戰(zhàn)略化 ： 與單一企業(yè)組織相比，集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。 （ 4）總部管理模式的集中化傾向 ： 企業(yè)集團健康 發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現(xiàn)集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權(quán)制”，財務管理集中化意味著企業(yè)集團財務制度、管理體系的統(tǒng)一。財務管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。 （ 5）集團財務的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系 ： 為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚 至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團內(nèi)部管理體制有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團財務管理的復雜性。 ◆ 。 （ 1）企業(yè)集團的基本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu) 、 H 型結(jié)構(gòu)和 M型結(jié)構(gòu)。其一， U 型結(jié)構(gòu) (“總公司 分公司”型 ) U 型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看， U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。 其二， H 型結(jié)構(gòu) (“母公司 子公司”型 )H 型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司 — 子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能 ，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團業(yè)務經(jīng)營、管理的協(xié)同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。 其三， M 型結(jié)構(gòu) (“母公司 事業(yè)部 工廠”型 )M型結(jié)構(gòu)也稱 事業(yè)部制 。在 M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的 若干事業(yè)部 ，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。 事業(yè)部 作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng) 營權(quán)、管理權(quán)，作為受 控的利潤中心， 要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 U型、 M型及 H型組織的優(yōu)劣比較 組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)劣分析 U 型 M 型 H型 優(yōu)點 效 失 司 不足 源和技能幫助各成員企業(yè) 、協(xié)調(diào)成本高 （ 2）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 其一，混合組織結(jié)構(gòu) ： 不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點，并適應不同情況。現(xiàn)代企業(yè)集團往往業(yè)務復雜，因此多采用混合組織形式，即 U 型、 H 型、 M 型三種基本形式的混合狀態(tài)。 其二， N 型組織 (網(wǎng)絡(luò)型 組織 )： N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、 H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看， N 型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點是 : 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。 ◆ 。 企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權(quán)利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是 如何配置 財務管理權(quán)限，其中又以分配 總部 與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容 。一般認為，企業(yè)集團 財務管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務管理體制、分權(quán)制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（ 1）集權(quán)式財務管理體制 。在這一體制下，集團 重大財務決策權(quán)集中 于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一， 集團 總部 統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn) ；第二， 最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團 財務 資源優(yōu)勢 ，優(yōu)化財務資源配置；第三， 有利于發(fā)揮 總部 財務 決策與管控能力 ，降低 集團下屬成員單位的 財務風險 、 經(jīng)營風險。 而這一體制的不足 也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。 集權(quán)制 依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團 重大 財務 決策 失誤 ； 第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團 市場應變力 、 靈活性 差等而貽誤市場機會 。（ 2）分權(quán)式財務管理體制 。在這一體制下，集團大 部分的 財務 決策權(quán) 下沉在 子公司 或事業(yè)部 ， 總部對 子公司 等下屬成員單位的管理具有“行 政化”色彩而無市場化實質(zhì) 。其優(yōu)點 主要 是： 第一，有利于 調(diào)動 下屬成員單位的 管理積極性 ；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于 戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務 決策 ，從而擺脫日常管控等具體管理事務 。 而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵 子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； 第三，管理 弱化 ，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。 （ 3）混合式財務管理體制 。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過 必要的 集權(quán)與 適度 分權(quán) （授權(quán)）等來 發(fā)揮 總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性， 控制經(jīng)營風險與財務風險。 企業(yè)集團財務管理實踐 證明， 大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權(quán)力都應被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 ◆ 的類型。 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。 （ 1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購投資戰(zhàn)略） ： 擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購投資方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團對外擴張速度的確定等重大決策事項。 （ 2）收縮型投資戰(zhàn)略 ： 企業(yè)集團發(fā)展應該做到有 張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務上的表現(xiàn)，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務與經(jīng)營范圍、財務集權(quán)控制加強等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。 （ 3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 ： 大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進；第二，強調(diào)財務穩(wěn)健，控制負 債額度與負債比率、強調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購投資，事先確定擬進入并購領(lǐng)域的財務要求、標準，如資本報酬率應達到的“底線”等；第四，慎重進入與集團經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團組織架構(gòu)進行微調(diào)，而不進行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。 ◆ 。 集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn) 略也可分為三種類型：（ 1）激進型融資戰(zhàn)略；（ 2）中庸型融資戰(zhàn)略；（ 3）保守型融資戰(zhàn)略。 （ 1）激進型融資戰(zhàn)略 激進型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。（ 2）保守型融資戰(zhàn)略與激進型融資戰(zhàn) 略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。（ 3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。 ◆ 。 審慎性調(diào)查是對目標公司的財務、稅務、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調(diào)查分析。 審慎性調(diào)查的作用主要有：（ 1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務與風險、法律等方方面面， 從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。（ 2）價值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。 （ 3）風險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關(guān)系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據(jù)。 ◆ 。 財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括：（ 1）資產(chǎn)質(zhì)量風險。包括存貨、應收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風險。 資產(chǎn)質(zhì)量風險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產(chǎn)價值越低。（ 2）資產(chǎn)的權(quán)屬風險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來使用風險。（ 3）債務風險。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。（ 4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會影響并購交易及所有權(quán)過戶問題。（ 5）財務收支虛假風險。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易 定價及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。 ◆ 。 融 資戰(zhàn)略是企業(yè)為 滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān) 制度安排。 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同， 企業(yè)集團融資 戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險 。 ◆ JS、簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。 財務公司與財務中心的 區(qū)別在于：（ 1）財務公司具有獨立 的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。 （ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財務 公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。 （ 3）在集權(quán)財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領(lǐng)導，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務中心隸屬于母公司財務部。 ◆ JS、簡述預算組織設(shè)計的原則。 （ 1）必須遵循集團治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（ 2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想； （ 3）必須體現(xiàn) “ 三權(quán) ” 分立制衡的內(nèi)控理念；（ 4）必須貫徹權(quán)責利明晰與相互對稱 的組織原則；（ 5）必須充分體現(xiàn)預算特有的財務屬性；（ 6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。 ◆ JS、簡述投資政策及其內(nèi)容。 投資政策是總部基