【文章內(nèi)容簡介】 運行。一般認(rèn)為，無論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （ 1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。 （ 2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。 （ 3）財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制 在是公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務(wù)管控手段對集團(tuán)進(jìn)行的控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績評價等等。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。 （ 4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。 集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。 內(nèi)容。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是 如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配 總部 與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容 。 一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。 （ 1）集權(quán)式財務(wù)管理體制 。在這一體制下，集團(tuán) 重大財務(wù)決策權(quán)集中 于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一， 集團(tuán) 總部 統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目 標(biāo)的貫徹與實現(xiàn) ；第二， 最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán) 財務(wù) 資源優(yōu)勢 ，優(yōu)化財務(wù)資源配置；第三， 有利于發(fā)揮 總部 財務(wù) 決策與管控能力 ，降低 集團(tuán)下屬成員單位的 財務(wù)風(fēng)險 、 經(jīng)營風(fēng)險。 而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。 集權(quán)制 依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán) 重大 財務(wù) 決策 失誤 ； 第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也 有可造成集團(tuán) 市場應(yīng)變力 、 靈活性 差等而貽誤市場機會 。 （ 2）分權(quán)式財務(wù)管理體制 。在這一體制下，集團(tuán)大 部分的 財務(wù) 決策權(quán) 下沉在 子公司 或事業(yè)部 ， 總部對 子公司 等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì) 。其優(yōu)點 主要 是： 第一，有利于 調(diào)動 下屬成員單位的 管理積極性 ；第二，具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三，使總部財務(wù)集中精力于 戰(zhàn)略 規(guī)劃與重大財務(wù) 決策 ，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù) 。 而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵 子公司追求自 身利益而忽視甚至損害公司整體利益； 第三，管理 弱化 ，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。 （ 3）混合式財務(wù)管理體制 。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的 集權(quán)與 適度 分權(quán) （授權(quán)）等來 發(fā)揮 總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性， 控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理實踐 證明， 大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確 的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 ？ 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 （ 1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略 集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展方向 （產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)行評估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競 爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進(jìn)行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。 （ 2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認(rèn)為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細(xì)戰(zhàn)略實施方案（行動方案或 8 舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。 （ 3）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并 由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要從企業(yè)集團(tuán)總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。 概念及含義。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運作等等）所作的總體部署和安排。 在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進(jìn)主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）： （ 1）集 團(tuán)財務(wù)理念與財務(wù)文化 集團(tuán)財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨特的財務(wù)理念與管理文化。在財務(wù)管理實踐中，集團(tuán)財務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。 （ 2）集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略 集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務(wù)政策與部署主要有：第一，企 業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)業(yè)績目標(biāo)及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。 （ 3）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略 子公司財務(wù)戰(zhàn)略是對集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務(wù)運行策略問題。 。 作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn) 略重要組成部分，集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個方面： （ 1）內(nèi)部因素 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財務(wù)能力等內(nèi)容。 （ 2）外部因素 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。 。 從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略 和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。 （ 1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略） 擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團(tuán)對外并購事項所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對外擴張速度的確定等重大決策事項。 （ 2）收縮型投資戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份 回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營范圍、財務(wù)集權(quán)控制加強等。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。 （ 3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務(wù)實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進(jìn)；第二，強調(diào)財務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并 購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。 融資戰(zhàn)略的類型及特點。 集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（ 2）中庸型融資戰(zhàn)略；（ 3）保守型融資戰(zhàn)略。 （ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 9 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險的特點。 （ 2）保守型融資戰(zhàn)略 與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險 、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。 保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。 （ 3）中庸型融資戰(zhàn)略 這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。 。 并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險。 在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括： （ 1）根據(jù)企 業(yè)集團(tuán)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)； （ 2）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證； （ 3）評估目標(biāo)企業(yè)的價值； （ 4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 審慎性調(diào)查的概念及作用。 審慎性調(diào)查是對目標(biāo)公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險進(jìn)行調(diào)查分析。 審慎性調(diào)查的作用主要有： （ 1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務(wù)與風(fēng)險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。 （ 2）價值分析 。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。 （ 3）風(fēng)險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)。 企業(yè)集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風(fēng)險的核心問題。 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括： （ 1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險越高），資產(chǎn)價值越 低。 （ 2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來使用風(fēng)險。 （ 3）債務(wù)風(fēng)險。主要是針對表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。 （ 4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。這主要是指被并企業(yè)股東