電大會(huì)計(jì)本科企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例分析題匯總(編輯修改稿)
2025-05-29 08:12 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理上的依據(jù)與信息支持。并購(gòu)目標(biāo)鎖定為具體的并購(gòu)活動(dòng)開展打下基礎(chǔ)。審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。選用恰當(dāng)?shù)姆椒?，?duì)擬并購(gòu)的目標(biāo)公司的價(jià)值做出合理的估價(jià)，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)搜尋與擇取價(jià)位合理的目標(biāo)公司，獲得并購(gòu)成功非常重要。不同的支付方式會(huì)影響控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗。4．你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？如何設(shè)計(jì)并購(gòu)后的整合策略？對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的最終成功。原本兩家各不相關(guān)的企業(yè)，彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度與管理方式，特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異，這些都需要整合。因此個(gè)人認(rèn)為，并購(gòu)成功的關(guān)鍵是并購(gòu)后的一體化整合。并購(gòu)一體化整合包括戰(zhàn)略一體化、管理一體化、功能一體化以及文化一體化化等方面。就并購(gòu)一體化整合策略來(lái)看，管理總部必須對(duì)如下方面認(rèn)真地思考并做出合理安排，包括建立一種目標(biāo)公司管理層對(duì)整合后目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接負(fù)責(zé)的機(jī)制；制定并盡可能帶激勵(lì)性的補(bǔ)償方案，使目標(biāo)公司一些重要管理人員能夠留下來(lái)并予以重用；建立報(bào)告聯(lián)系制度，并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán)；分析存在的重疊功能并決定一體化還是與目標(biāo)公司分立開來(lái)；估測(cè)并購(gòu)后可能存在的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因并采取相應(yīng)的措施；找出文化差異，決定目標(biāo)公司是否采用原有的文化，以及決定如何進(jìn)行必要的文化吸納，等等。5．你如何評(píng)價(jià)這次并購(gòu)？市場(chǎng)是如何對(duì)該并購(gòu)作出反映的（并購(gòu)公告時(shí)和2006財(cái)年年報(bào)公布后或更長(zhǎng)時(shí)期）？如前所述，個(gè)人認(rèn)為就并購(gòu)成交價(jià)來(lái)看，表面上還可以，但考慮到應(yīng)承擔(dān)的有關(guān)服務(wù)費(fèi)和債務(wù)，并購(gòu)成交價(jià)還是偏高；但從并購(gòu)IBMPC事業(yè)部主要看重的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營(yíng)銷渠道來(lái)看，不失為國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，謀求跨國(guó)發(fā)展并躋身世界500強(qiáng)的一條捷徑。以并購(gòu)公告時(shí)資本市場(chǎng)反應(yīng)為例，，%。收購(gòu)?fù)瓿砂肽旰?。?lián)想集團(tuán)在香港股市收購(gòu)后短期內(nèi)股價(jià)似乎已經(jīng)表明投資人對(duì)此心存疑慮，恒指持續(xù)創(chuàng)出年內(nèi)新高，但聯(lián)想股價(jià)卻在并購(gòu)后半年內(nèi)變化不大。第四章補(bǔ)充案例：互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國(guó)在線（AOL）與傳媒巨人時(shí)代華納（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并計(jì)劃。合并后的新公司命名為“美國(guó)在線時(shí)代華納公司”（AOL Time Warner），被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世界的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式（即股票對(duì)價(jià)方式）的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會(huì)批準(zhǔn)的合并條款，時(shí)代華納公司的股東將按1:，美國(guó)在線的股東的換股比率為1:1。合并后原美國(guó)在線的股東將持有新公司55%的股票，原時(shí)代華納公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國(guó)在線當(dāng)前市值為 1640億美元，時(shí)代華納970億美元。對(duì)美國(guó)在線而言，合并對(duì)其股票的估值實(shí)際上僅是市場(chǎng)價(jià)格的75%。而時(shí)代華納在這次合并中的價(jià)格已達(dá)到了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其合并前的市值。AOL和時(shí)代華納公司的合并將成為有史以來(lái)最大的一起并購(gòu)案。 問(wèn)題：1．企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)過(guò)程需要經(jīng)歷哪些主要環(huán)節(jié)？2．何謂股票對(duì)價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些? 3．企業(yè)集團(tuán)搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象時(shí)，并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？4．本案例給你哪些啟示?要點(diǎn)提示：1．企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)過(guò)程一般需要經(jīng)歷下列主要環(huán)節(jié)：（1）企業(yè)集團(tuán)制訂并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃；（2）尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；（3）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（4）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；（5）擬定并購(gòu)支付方式并策劃融資方案等。2．（1）股票對(duì)價(jià)方式是指企業(yè)集團(tuán)（主并公司）通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司股權(quán)的并購(gòu)支付方式。（2）優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)：可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金大量流出，從而使并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)：可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)（主并公司）原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若主并公司原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致被他人收購(gòu)。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增大并購(gòu)成本。3．當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合并購(gòu)目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；（2）并購(gòu)規(guī)模的上限或可容忍的并購(gòu)價(jià)格范圍；（3）與資源和管理能力匹配等。此外還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、避免介入領(lǐng)域等方面。4．啟示 （l）并購(gòu)目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（主并公司）的核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提。 （2）并購(gòu)公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行低成本收購(gòu)。 （3）用股票對(duì)價(jià)方式進(jìn)行收購(gòu)可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式?！禩CL集團(tuán)“換股+公募”與整體上市融資》案例要點(diǎn)提示1．分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些。整體上市，也即上市公司的實(shí)際控制人通過(guò)一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下，是當(dāng)前中國(guó)資本市場(chǎng)重大變革之一?？偟膩?lái)說(shuō)，整體上市的主要?jiǎng)訖C(jī)有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)上市公司在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上的完全自主，解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問(wèn)題。二是通過(guò)上市公司的市場(chǎng)化估值溢價(jià)，將母公司未來(lái)的增長(zhǎng)能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價(jià)值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場(chǎng)融資渠道，解決公司融資不足問(wèn)題。2．TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？TCL公司整體上市的主要特點(diǎn)是：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是加大融資規(guī)模，擴(kuò)大流通市值，增強(qiáng)流動(dòng)性，支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增加公司運(yùn)作的透明度；四是原有員工都在上市公司，不存在是否進(jìn)入上市公司的問(wèn)題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對(duì)外形象。 這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在換股比例和換股價(jià)格的確定。3．通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。TCL集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團(tuán)采用“換股合并”模式實(shí)行整體上市；寶鋼股份通過(guò)“增發(fā)與反向收購(gòu)”模式實(shí)行整體上市。具體區(qū)別如下表所示：對(duì)比項(xiàng)目TCL集團(tuán)寶鋼股份整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購(gòu)發(fā)行人集團(tuán)本身上市公司存續(xù)公司TCL集團(tuán)(原TCL通訊注銷)寶鋼股份盈利能力自身整體能力較高主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低于上市公司股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司大于上市公司但差距相對(duì)較小第五章補(bǔ)充案例1922年5月23日，迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”?，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂(lè)公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾艾斯納長(zhǎng)達(dá)18年的經(jīng)營(yíng)中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。這兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996年有較大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購(gòu)美國(guó)廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來(lái)變化不大。僅有的一次變動(dòng)在1996年，由于收購(gòu)美
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