【文章內容簡介】 1 要會計上，現金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經營活動）的現金流量。 2 業(yè)績 評價工具主要有（ 360 度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡 BSC）等。 3 業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。對 4 一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（ √） 5 一般而言，資產負債率水平的高低除考慮宏觀經濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產負債間的結構匹配程度、集團經營風險）。 6 一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。對 7 一般認 為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。 8 一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（集權式財務管理體制、分權式財務管理體制、混合制式財務管理體制）等類型。 9 一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。對 10 依據“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（√） 11 依照企業(yè)集團總部管理的定位，（ 財務控制與管理 ）功能是企業(yè)集團管理的核心 ； 12 以目前對企業(yè)集團的認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（√） 13 盈利能力，它是指企業(yè)通過經營管理活動取得（ 收益 ）的能力。 14 盈利能力分析可以從（權益投資與利潤的關系、資產利用與利潤的關系、規(guī)模增長及其與利潤的關系）等維度進行。 15 盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。對 16 營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對 17 營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯 18 影響企業(yè)集 團組織結構選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。 19 由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位，所以成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領導，完全依照自身的偏好進行理財。（╳） 20 與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。對 21 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復雜性、戰(zhàn)略導向性）等特點。 22 與金融控股型企業(yè)集團相比，產業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為關注（企業(yè)集團 23 整體戰(zhàn)略、產業(yè)布局及整合、內部運營與管理協(xié)調）。 24 預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預算執(zhí)行、預算編制、預算調整、預算考核）。 2 預算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。 26 預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（ 全程性） 。 27 預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（收入、產品單位成本、資產周轉率）。 28 預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標有（產品產量、產品質量、市場份額）。 29 預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現了集團預算管理的（ 戰(zhàn)略性 ）特征。 30 預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預 算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。對 字母 Z： 1 在 H 型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（ 股權關系 ）以出資者身份行使對子公司的管理權； 2 在財務報告標準的選擇上，核心主導業(yè)務原則上采用絕對報告標準。（ √） 3 在財務管理主體上，企業(yè)集團呈現為一元中心下的多層級復合結構特征。（ √） 4 在分權式財務管理體制上，集團大部分的財務決策權下沉在（ 子公司或事業(yè)部 ）； 5 在分析企業(yè)集團內外環(huán)境因素的甚而上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現路徑的總稱是（ 企業(yè)集團戰(zhàn)略 ）； 6 在集團治理框架中，董事會是最高 權力機關。錯 7 在集團治理框架中，最高權力機關是（ 集團股東大 會）； 8 在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債負承擔著。對 9 在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（ 金融決策中心 ）； 10 在企業(yè)集團財務管理組織中，（ 財務管理組織體系 ）是維系企業(yè)承包集團財務管理運行的組織保障； 11 在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√） 12 在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（） 13 在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（ 母公司董事會 ）負有擬定集團整體 股利政策的職責。 14 在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（ 母公司股東大會 ）負責審批股利政策。 15 在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對 16 在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（√） 17 在企業(yè)集團組建中，（ 管理優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團發(fā)展的保障； 18 在企業(yè)集團組建中，（ 資本優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團成立的前提； 19 在企業(yè)集團組建中，（ 資源優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團發(fā)展的根本； 20 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構 的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√） 21 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現金流量。該現金流量是指（ 增量現金流量 ）； 22 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現金流量。對 23 在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權及經營權產生影響，有用途限制的是（ 股票發(fā)行 ）； 24 戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對 25 折舊將成為企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。錯 26 整體上市就是 集團公司將其全部資產證券化的過程。對 27 證券投資組合與投資經營的多元化沒有很大的差別。（╳） 28 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細、有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新、投資風險較小）。 29 資本結構”是負債與資產額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。對 30 資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯 31 資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產，具有不可分割性。對 32 資產負債表反映了企業(yè)在某一特定時段 的財務狀況，如資產總額及其資本來源（負債和股東權益），資產結構與資本結構等。錯 33 資產負債表一般由左（資產）右（負債和股東權益）兩方構成，其邏輯關系是（ 資產 =負債 +所有者權益 ）。 34 資產負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（ 負債總額 ）與資產總額的比率。 35（資產周轉率 ）屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標。 36 自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。錯 37 自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。錯 38 總部財務組織是代表母公司管理集團某一產業(yè)或某一市場區(qū)域 業(yè)務的中間組織。錯 解答題未按字母排序 五、解答題 劉義為：簡述企業(yè)集團成功的基礎保障。 答：總結國內外諸多企業(yè)集團失敗的教訓，存在著四個共同的也是致命的缺陷： 第一、集團的組建與資源的配置上缺乏明確的產業(yè)發(fā)展主線。 第二、由于所吸收的成員企業(yè)在產業(yè)領域、業(yè)務特征、資源屬性等方面與集團的核心產業(yè)差異懸殊甚至毫無關聯(lián)性。 第三、由于集團的生成并非出于成員企業(yè)的自愿，而完全是迫于非市場因素（如政府行政意志）的強制。 第四、由于缺乏一位或幾位具有企業(yè)家精神與企業(yè)家素質、極富戰(zhàn)略膽識與領導魄 力的最高決策者和一批志同道合的中堅骨干力量。 總結失敗的教訓，再反觀諸多成功企業(yè)集團的經驗，可以得到這樣的啟示：一個企業(yè)集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。 石瑞芹： 企業(yè)集團成功的基礎保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產業(yè)板塊構造，核心控制力最為本質的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。 企業(yè)集團生命力（成功）的基礎保 障可以形象表示為： 企業(yè)集團生命力 ≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。 劉義為： 如何正確認識企業(yè)集團的本質及其基本特征。 答：企業(yè)集團的本質。從形式上看，企業(yè)集團本身并不是法，變即不具備法人資格以及相應的民事權，而是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體。從實質上看，必須把握住企業(yè)集團組建的根本宗旨，即最大限度地發(fā)揮集團資源的一體化整合優(yōu)勢與 管理協(xié)同優(yōu)勢，實現整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。 石瑞芹： 企業(yè)集團的本質從其宗旨出發(fā)是實現資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點： (1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一 “規(guī)范 ”，實現協(xié)調有序性運行； (3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承 認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。 企業(yè)集團的本質從其宗旨出發(fā)是實現資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點： (1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一 “規(guī)范 ”，實現協(xié)調有序性運行； (3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最 大化的目標。 劉義為： 簡述財務中心的運作機制。 答：（ 1）財務結算中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現金 /資金實施中介服務、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。 （ 2）財務結算中心主要通過 “結算管理 ”和 “信貸管理 ”來做好集團內部現金 /資金的收付及融通調劑工作，并及時將集團總部（母公司董事會及其經營者）的經營管理意圖通過內部存、貸款利率、額度等政策的高速貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)。 （ 3）財務結算中心在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項功 能。 石瑞芹： 正確，關鍵是要充分理解。 劉輝： 企業(yè)集團融資政策最為核心的內容是什么 石瑞芹： 融資政策包括融資規(guī)劃、融資質量標準和融資決策制度安排等。 劉輝： 企業(yè)集團融資管理的指導原則是什么 石瑞芹： 企業(yè)集團融資管理的指導原則是進行融資規(guī)劃，滿足投資需要。 劉輝： 財務公司的最基本或最本質的功能是什么 石瑞芹： 融通資金、提供金融服務是財務公司作為本質的功能。 劉輝： 作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有哪些？ 石瑞芹： 應該是剩余索取權與剩余控制權。 劉義為： 企業(yè)集團強化財務管理的意義： 可降低主客 觀財務風險，避免較大經濟損失的發(fā)生； 更好掌控公司財務狀況，為決策提供支持和可靠保障； 規(guī)范企業(yè)管理，降低公司運營成本（主要是在合理避稅、支出控制方面）； 可保證對下支（子、分公司，部門）的有效監(jiān)管與控制； 推進的公司科學管理，為公司年度目標及中長期目標計劃的制定（預算）提供依據； 在集團化的三級管理體系中，是集團公司作為戰(zhàn)略管理（投資）中心的主要實體。 石瑞芹： 應該圍繞實現企業(yè)集團財務目標進行，最終要實現企業(yè)集團財務目標。 劉義為： 企業(yè)集團 ,財務管理，財務控制在英語 中的術語，這樣翻譯對嗎？ 劉義為： 企業(yè)集團財務管理的結構：一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業(yè)財務管理部門。企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業(yè)的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同 的兩種操作，集團的財務管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。 同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的指導，對企業(yè)的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企