【文章內容簡介】 立的前提。（） 1在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√） 1產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。（√） 1從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上 — 下”級間的財務管理互動關系。（） 1企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即 U型結構、 H型結構和 M 型結構（√）。 1從企業(yè)集團發(fā)展歷程看， U 型組織結構主要適合于處于初創(chuàng) 期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（） 1在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√） 1企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現在涉及領域繁多、復雜。（） 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對 2一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。對 2在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。錯 2集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構 的一種細劃與設計。錯 2一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。對 2“戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對 2分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。對 2集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯 2總部財務組織是代表母公司管理集團某一產業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。錯 2事業(yè)部財 務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對 混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯 3企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。對 3企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯 3可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現在資產的周轉能力。對 3企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對 3融資方式大 體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。錯 3財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。錯 3并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產業(yè)領域。對 3集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對 3集團的業(yè)務經營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據的內部因素。錯 對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，資產剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產業(yè)布局等的調整無關。錯 4西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產或子公司的動因是相同的。對 4固定資產折舊， 一般認為屬于外源性融資。錯 4在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對 4折舊將成為企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。錯 4利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯 4集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。錯 4通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯 4任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企 業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對 4企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。對 50、從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。錯 5在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現金流量。對 5在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債負承擔著。對 5并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯 5通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。對 5測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒 擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯 5并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。對 5不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。對 5對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。錯 5管理層收購中多采用杠桿收購方式。對 60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。對 6企業(yè)集團外部融資需要量完 全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯 6不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流動和和配置。對 6企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。對 6內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。錯 6企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。錯 6股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。對 6企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在 追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。對 6集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對 6融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。對 70、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。對 7集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現 金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資源的需求者。錯 7集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收 統(tǒng)支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯 7集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯 7整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。對 7對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對 7與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。對 7企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。錯 7集團選擇“做大”、“做強” 路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重利潤總額、凈資產收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。錯 7持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現性和挑戰(zhàn)性。對 80、集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。錯 8集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權。對 8如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預 算目標。對 8“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。錯 8確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。對 8預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。對 8資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯 8公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對 8企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子 公司下達預算目標。錯 8“自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。錯 90、企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。錯 9財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種“數字游戲”。錯 9企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對 9盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。對 9資產負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產總額及其資本來源（負債和股東權益），資產結 構與資本結構等。錯 9營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對 9企業(yè)總資產由流動資產和無形資產兩大部分構成。錯 9“資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產，具有不可分割性。對 9“負債”是公司將在履行的責任與權利。錯 9“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產具有利益索取權的種類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對 100、“資本結構”是負債與資產額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。對 10營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經 營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯 10人們可以將“營業(yè)收入 營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額 銷售費用 管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對 10經營活動產生的現金流量，它是指由于管理活動而產生的現金流量變化凈額中。錯 10籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現金、償還債務本息等支出現金、分配股利等。對 10短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。對 10財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與 成長。錯 10所謂分權是指集團管理中將決策權授予分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。對 10貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。對 10利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯 1經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。對 11經營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經營與管理活動產生結果的客觀、綜合反映。對 11管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對 11長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。錯 11財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。錯 11業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。對 11投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯 11根據國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 %。錯 11利用 EVA 進行評價，其核心是確定△ EVA 是否小于零，也就是“當年 EVA上年 EVA”是否小于零 ，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯 11從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對 1集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對 2簡述預算控制的衡機制。 參考答案： 預算控制必須與企業(yè)集團內部管理組織及其運行機制相對接。 預算組織體系的設置應當滿足兩個基本原則：一是各組織權責利對等原則；二是不同組織在權限上立足于 決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權分立的原則，以保證權利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運轉；從實際工作中，預算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策權都應落在集團總部手中，由這一權威組織進行決策、指揮與協調，預算的執(zhí)行層則由各預算單位負責組織實施，輔以對策的責、權、利關系，監(jiān)督權則由更為獨立的內部監(jiān)督機構來行使，從而形成獨立的權力間的制衡系統(tǒng)。 可見，預算控制不應簡單地看成是企業(yè)集團內部管理的一種方法，而是一種內部管理制度裝置 —— 一種新的管理機制。 2企業(yè)集團財務管理主體的基本特征是什么？ 參考答案： 企業(yè)集 團在財務管理主體上的基本特征體現為一元中心領導下的多層級復合結構特征： （ 1）由于企業(yè)集團是多個法人的聯合體，無論是母公司還是子公司都有著獨立的經營理財自主權，因此企業(yè)集團的財務管理主體不只是一個，而是多個；同時通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團的財務管理主體不僅是多個，而且是多層級的； （ 2）無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應出發(fā)，都決定了母公司在整個集團的財務管理中必然要居于一元核心領導地位； （ 3）子公司等成員企業(yè)盡管擁有財務管理主體，但各自的行為規(guī)范必須同時 納入母公司一體化的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度的范疇之中，服從母公司對財務資源的一體化整合重組。 2簡述財務監(jiān)事委派制的涵義及職責權限。 參考答案： 財務監(jiān)事委派制即母公司以