【正文】 度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚 至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。從總體上看， N 型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是 : 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。 而這一體制的不足 也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過 必要的 集權(quán)與 適度 分權(quán) （授權(quán)）等來 發(fā)揮 總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí) 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性， 控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。 （ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)。（ 3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 融 資戰(zhàn)略是企業(yè)為 滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān) 制度安排。 ◆ JS、簡(jiǎn)述投資政策及其內(nèi)容。 ◆ JS、簡(jiǎn)述資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面？ 資本市場(chǎng) 為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在： 第一 ，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提 。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤(rùn)，就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤(rùn)是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。（ 3）就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長(zhǎng)，卻忽略了對(duì)銷售質(zhì)量 現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。 財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。（ 2）財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份 ,通過行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著 財(cái)務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對(duì)子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。因此進(jìn)入調(diào)整期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過內(nèi)部資本市場(chǎng)來為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。 集團(tuán) 融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。授權(quán) 管理 是指總部 對(duì) 成員企業(yè)融資 決策與具體融資 過程 等，根據(jù)“決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。 其中， 企業(yè) 集團(tuán)（包括總部及下屬所有成員單位） 為 集團(tuán)外 其他單位提供債務(wù)擔(dān)保，如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時(shí)償還債務(wù)，則企業(yè) 集團(tuán) 需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此，債務(wù)擔(dān)保有可能形成 集團(tuán)“ 或有負(fù)債 ”，從而存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。 預(yù)算管理具有以下基本特征：（ 1）戰(zhàn)略性 盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng)營計(jì)劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃為背景。（ 4）全員性 預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與。即總部作為權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對(duì)各下屬成員單位的持股比例及其利潤(rùn)預(yù)算等，而確定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算控制。 （ 3）集團(tuán)總預(yù)算 集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力 等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排，包括集團(tuán)利潤(rùn)預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。如企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。分部作為企業(yè)集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分，它可能是獨(dú)立的投資中心，但更可能是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營中心，即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）。（ 1）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系它是以真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)所構(gòu)建的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況好壞，既是企業(yè)供、產(chǎn)、銷等經(jīng)營環(huán)節(jié)有效運(yùn)營的結(jié)果，同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營管理水平的體現(xiàn)。因此，非財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于先導(dǎo)指標(biāo)，它能顯示公司未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。它主要從員工角度（如員工參與度、員工忠誠度和滿意度等）來評(píng)價(jià)其對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響。 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有以下特點(diǎn)：（ 1）多層級(jí)性 企業(yè)集團(tuán)由多級(jí)法人構(gòu)成，其控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜、控股鏈條較長(zhǎng)，體現(xiàn)在業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)上呈現(xiàn)出多層級(jí)特征。第二，業(yè)績(jī)影響因素復(fù)雜。 ◆ JS、簡(jiǎn)述 MBO 計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本原則。 ◆ 。如果報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí)、不可比，則相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析。 股票對(duì)價(jià)方式：即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)管理總部對(duì)批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。關(guān)聯(lián)交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部?jī)?nèi)部各子公司之間，關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)及其關(guān)聯(lián)交易定價(jià)的復(fù)雜性，使得集團(tuán)內(nèi)部“業(yè)績(jī)切分”存在不確定性、甚至利益沖突。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體（被評(píng)價(jià)企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核，旨在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理、增強(qiáng)激勵(lì)的目的。它是從內(nèi)部程序及其創(chuàng)新、經(jīng)營管理及售后服務(wù)等方面對(duì)公司 內(nèi)部流程的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。（ 2）非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以外的、反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)形成過程的指標(biāo)。第二，營運(yùn)能力。 ◆ JS 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括的內(nèi)容。 集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析 企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。其基 本特征有：（ 1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。第四，財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有 效管理活動(dòng)等而對(duì)即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。 預(yù)算管理 是指企業(yè)在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計(jì)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個(gè)層面 ，即： 企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制 和 母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制 。 這些事項(xiàng)主要包括： 所有涉及股權(quán) 融 資 的事項(xiàng) ；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的 事項(xiàng) ；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資 的事項(xiàng) ；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款 融 資 事項(xiàng) ；總部認(rèn)為必要的 且 對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資 事項(xiàng) 。目前，中國企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團(tuán)（ 及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場(chǎng)，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。 ◆ JS、 簡(jiǎn)述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的 定位 。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營效率低下時(shí)的企業(yè)集團(tuán)，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實(shí)行決策集中化以控制成本、減少其它費(fèi)用支出、強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強(qiáng)庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。 依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和 財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的企業(yè)，往往會(huì)采取一種 “ 對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理 ” ，亦即其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之 主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團(tuán)顯然要差得多。 ◆ JS、 簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征 。 ◆ JS、 簡(jiǎn)述納稅成本的基本特征 。 （ 3）對(duì)于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企 業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對(duì)策，或改造或重組或切割或出售等。 ◆ JS、簡(jiǎn)述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。（ 2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。 集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。 而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì) 子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； 第三，管理 弱化 ，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在這一體制下，集團(tuán) 重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中 于總部?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即 U 型、 H 型、 M 型三種基本形式的混合狀態(tài)。 其二， H 型結(jié)構(gòu) (“母公司 子公司”型 )H 型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司 — 子公司”這樣一種組織體制。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（ 1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向 ： 在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部 既是 集團(tuán) 股東 發(fā)起設(shè)立并 授權(quán) 管理 的經(jīng)營 單位 ， 因此 要最大限度地 滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“ 集團(tuán) 整 體價(jià)值最大化 ”；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。 ◆ 。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的 “市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。 （ 3）其他理論解釋 ： 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。（ 3）多層控制權(quán)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而 “會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。 企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。 所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、 員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事 /監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負(fù)債比例（增加財(cái)務(wù)的杠桿性）。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負(fù)債成本及負(fù)債 /權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。 二、股票對(duì)價(jià)方式 :股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。截止 2020 年末，公司銷售收入 億元，同比上升 %。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。 對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動(dòng)機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。案例分析與簡(jiǎn)答 ◆ BJ、 比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別 。 ◆ BJ、 比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo) 。 ◆ ．產(chǎn)業(yè)型多元化 企業(yè)集團(tuán) 2. 集團(tuán)總部管理定位 答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。 這種營銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。公司目前在全國 15 個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營 20家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。 ◆ 答：一、現(xiàn)金支付方式 :用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。從價(jià)值計(jì)算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價(jià)值的核心。第三，資本結(jié)構(gòu)。