【正文】 案例分析與簡(jiǎn)答 ◆ BJ、 比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別 。 分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別： （ 1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級(jí)市場(chǎng)上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。 （ 2）在公司分立中，母公司通常對(duì)被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會(huì)保持對(duì)被分拆出去的子公司的控制權(quán)。 （ 3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。 ◆ BJ、 比較并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo) 。 并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo) 是實(shí)施整個(gè)并購(gòu)過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購(gòu)策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下： （ 1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購(gòu) 并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分； （ 2）并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo) 是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要； （ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的進(jìn)行分類。 ◆ BJ、 比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo) 。 對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購(gòu)其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動(dòng)機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購(gòu)后經(jīng)過必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要 ── 借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長(zhǎng)期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行 “ 整合 ”── 謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 ◆ CW、 財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略的涵 義及特征 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。 特征： 1 支持性 2 互逆性 3 動(dòng)態(tài)性 4 全員性 ◆ CW、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項(xiàng)： 1 擴(kuò)張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對(duì)外合并或是收購(gòu)； 2 擴(kuò)張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的； 擴(kuò)張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報(bào)酬率以及現(xiàn)有鼓勵(lì)政策 等因素； 4擴(kuò)張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采取激進(jìn)式的負(fù)債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。 財(cái)務(wù)安全營(yíng)運(yùn)監(jiān)測(cè) ：判斷企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全營(yíng)運(yùn)狀態(tài)，著眼點(diǎn)是研究考察現(xiàn)金流入與流出彼此間在時(shí)間、數(shù)量及結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對(duì)稱程度①現(xiàn)金流量比率 =現(xiàn)金流入量 /現(xiàn)金流出量②營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率 =營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量 /營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量③營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率 =（營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量 +所得稅 +增值稅） /所得稅 +增值稅④維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力的保障率 =營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量 /必需的維持性資本支出額⑤營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量?jī)攤暙I(xiàn)率 =（營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量 — 維持性資本支 出） /到期債務(wù)本息⑥自由現(xiàn)金流量比率 =股權(quán)（自由）現(xiàn)金流量 /營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異性監(jiān)測(cè) ：①產(chǎn)權(quán)比率 =負(fù)債 /股權(quán)資本②債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 =長(zhǎng)期負(fù)債 /負(fù)債總額③經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)與財(cái)務(wù)杠桿系數(shù) 財(cái)務(wù)危機(jī)經(jīng)濟(jì)承荷能力監(jiān)測(cè) ：①實(shí)性流動(dòng)比率 =實(shí)性流動(dòng)資產(chǎn) /流動(dòng)負(fù)債②實(shí)性償付比率 =實(shí)性資產(chǎn)總額 /負(fù)債總額 財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系 ：①核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 =核心業(yè)務(wù)銷售收入凈額 /核心業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)額②經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率 =息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn) /平均經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)③已獲利息倍數(shù) =息稅營(yíng)業(yè)前利潤(rùn) /債務(wù)利息④銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率 =營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量 /銷售 收入凈額⑤非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量比率 =非付現(xiàn)營(yíng)業(yè)成本 /營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量⑥資金安全率與安全邊際率，資金安全率 =資產(chǎn)變現(xiàn)率 — 資產(chǎn)負(fù)債率，安全邊際率 =（實(shí)際銷售額 — 保本銷售額） /實(shí)際銷售額 =安全邊際額 /實(shí)際銷售額，資產(chǎn)變現(xiàn)率 =（現(xiàn)金及等價(jià)物 +良性債權(quán) +運(yùn)銷存貨 +可變現(xiàn)無形資產(chǎn)） /資產(chǎn)總額。 ◆ CW、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： （ 1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施；（ 2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（ 3）必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（ 4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。 ◆ CY、 常用的經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略有幾種 ？ 1即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營(yíng)者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付 2 遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時(shí)間進(jìn)度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付 3期權(quán)支付策略對(duì)于及經(jīng)營(yíng)者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵(lì)與約束相應(yīng)、最能將其個(gè)人利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起的方式。 ◆ ．產(chǎn)業(yè)型多元化 企業(yè)集團(tuán) 2. 集團(tuán)總部管理定位 答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股 份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá) 77億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可 實(shí)現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允 關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì) 和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán) 成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。 從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線 的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。 ◆ CZ、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于 800 字 參考答案： 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析 2020 年 11 月 5 日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為 AA﹢，評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 ,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2020 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。”公司創(chuàng)立于 1955 年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國(guó) 15 個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營(yíng) 20家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。截止 2020 年末，公司銷售收入 億元，同比上升 %。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售 業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例 %，銷售毛利率為 %；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占 %，中南地區(qū)占 %，西南地區(qū)占 %，西北地區(qū)占 %。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一 系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。 選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià) 企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則 .為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢(shì) ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化 ,集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo)一致性原則 .該原則要求 ,對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化 . .企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理 ,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 .戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面 :①注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡 .財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺 陷 :第一 ,財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo) ,只能反映行為的結(jié)果 ,不能反映行為的過程 .第二 ,財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī) .財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語言來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 ,經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量 ,這就使得許多不能用 會(huì)計(jì)特有的語言 來表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) ,由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來 .第三 ,財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱 ,上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 ,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤(rùn) ,顯然這不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 .因此 ,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 ,企業(yè) 應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)衡量體系 .②注重贏利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)間的均衡 .在用財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績(jī)時(shí) ,不能只看到其贏利性 ,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動(dòng)性 .企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng) ,但資產(chǎn)質(zhì)量不高 ,流動(dòng)性很差 ,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn) .如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利 ,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失 .3可控性原則 .可控性原則就是要求對(duì)子公司管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍 .影響業(yè)績(jī)的因素有很多是管理者不能控制的 ,如外部市場(chǎng)環(huán)境的變化 ,總部分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用等 .只有在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)剔除這些不 可控因素的影響 ,才能使評(píng)價(jià)更為公平 ,合理 ,達(dá)到激勵(lì) ,約束管理者的目的 .二 ,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是 2 世紀(jì) 9 年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法 .它克服了傳統(tǒng)單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不足 ,既包括財(cái)務(wù)方面的衡量 ,又包括非財(cái)務(wù)方