【文章內(nèi)容簡介】 當時政府在勞動市場上的作用就是應雇主的要求而援助雇主，并對工人組織進行羈絆。政府的這種作用同時受到抨擊，在勞工運動還未成熟的時候，工會組織 還未成為一支真正的政治力量之前，政府已越來越多地被要求在勞動市場上發(fā)揮更積極的作用。當時的童工法、機械扣押法、有關(guān)女工的立法和安全法，就是政府為了協(xié)調(diào)勞動市場的關(guān)系，保護弱小的交涉單位進行積極干預的結(jié)果。隨著勞工運動的成熟，政府在勞動市場上的作用，在每個有影響的工業(yè)國家中都變得更具有主動性了。 這些作用表現(xiàn)在：對勞動市場上工會組織和集體交涉制度的保護和鼓勵；通過強制性手段以及調(diào)解手段，在勞動市場力量的糾紛中行使仲裁者和調(diào)解人的職責。 1947 年以后，美國政府為了保護和鼓勵集體交涉活動，制定了許多進行集體 交涉必須遵循的法則和規(guī)章，從而保護整個公眾利益免受重大勞動爭執(zhí)的危害。這樣，從工業(yè)化開始以來，政府在勞動市場上的經(jīng)濟作用，依次從保護雇主的經(jīng)濟利益開始，最后達到對于勞動關(guān)系中整個公共經(jīng)濟權(quán)益的保護。因此，市場經(jīng)濟條件下政府介入勞動市場，參與勞動關(guān)系是一個不可回避的問題。 四、整體優(yōu)化的勞動系統(tǒng) 勞動關(guān)系的三大要素都具有自己的特性和作用，作為社會的群體和社會組織它們都獨立存在著。如果不結(jié)成勞動關(guān)系，這些要素的特性與勞動關(guān)系的整體作用不發(fā)生什么關(guān)系。勞動關(guān)系的優(yōu)化或惡化、穩(wěn)定或沖突與勞動關(guān)系各方的特性沒 有直接的因果關(guān)系。按照系統(tǒng)論的整體原理解釋，就是說，要素、部分的性能好，由其組成系統(tǒng)的整體功能不一定好；反之，要素性能差其整體功能也不一定差。系統(tǒng)功能的好壞不是由要素性能的好壞決定的，系統(tǒng)各部分之間連接得好，匹配合理，互相協(xié)調(diào)，整體功能就必然好；反之，搭配不好，互不協(xié)調(diào)的力量抵消，整體功能肯定不好。因此，整體功能不等于各部分的機械組合，這就是?系統(tǒng)論?的?非加和性?。系統(tǒng)方法從整體去研究事物的規(guī)律，其目的就在于通過系統(tǒng)要素的最佳組合，產(chǎn)生出系統(tǒng)要素孤立存在時所沒有的新的屬于整體的功能，是各要素綜合創(chuàng)造的整體 效應，即?一加一大于二?的效應。 從當前來看，優(yōu)化勞動關(guān)系的根本所在就是主體各方、要素之間如何聯(lián)接、搭配，如何互相協(xié)調(diào)，追求一種整體優(yōu)化的效果。這就是現(xiàn)實中各種條件基本相同的企業(yè)有的團結(jié)向上，生產(chǎn)蒸蒸日上，而有的企業(yè)卻糾紛不斷，生產(chǎn)每況愈下的內(nèi)在原因。 案例：攜手同心共創(chuàng)輝煌 從 19 世紀初開始，在美國鋼鐵工業(yè)企業(yè)中，勞方和資方就一直是一對冤家。然而如今在芒萬利工廠（坐落在匹茲堡西南）勞資雙方經(jīng)過不斷磨合，已經(jīng)形成一種新型伙伴關(guān)系。這種新型關(guān)系使這家在該地區(qū)惟一幸存的鋼鐵企業(yè)不僅能夠正常進行生產(chǎn) 和經(jīng)營活動，而且能夠獲得巨大利潤。 這一地區(qū)曾有過許多鋼鐵廠，后來被迫一個個關(guān)閉。他們以前使用過的廠房和煉鋼爐已遭廢棄，辦公大樓內(nèi)都已空無一人。在這種條件下，芒萬利工廠能生存和發(fā)展是一個了不起的現(xiàn)象。 大約二十年前，在芒萬利地區(qū)有 4 萬名鋼鐵工人。他們在這里工作生活，在這里生兒育女。然而，在 20 世紀 80 年代初期，許多工廠停工并且進行大規(guī)模裁員。當時，有許多人日日以淚洗面，也有許多人用拳頭去爭取自己的工作機會。不少夫婦因此離婚，也有不少人憤然自殺。在這場職業(yè)?大掃蕩?過后，此地的鋼鐵工業(yè)只保留下了 2500 個工作機會。 這次大幅度裁員給人們帶來了令人難以承受的苦難和損失。在這一過程中，勞資雙方都感受到了刻骨銘心的苦痛，這使他們對互相間固有的關(guān)系十分不滿。關(guān)于這一點，凱西瓊斯深有感觸。她也不幸趕上了 20 世紀 80 年代初的大幅度裁員。在她失去鋼鐵廠工作的隨后四年當中，為了生活，她打了三份零工。在那段苦難的日子里，她看到她的一些朋友自殺身亡，看到許多曾經(jīng)幸福美滿的婚姻一步步走到了盡頭，當時她就暗暗下定決心：無論如何也絕不愿去經(jīng)歷類似苦難了。 盡管當時日子很不好過，但在人力資源專業(yè)人員的幫助下，芒萬 利工廠的工人和管理層人員一致同意必須忘掉過去的痛苦，共同去開創(chuàng)美好的未來。拿芒萬利工廠總經(jīng)理戴維羅爾的話來說，就是?我們絕不作芒萬利地區(qū)又一具工業(yè)殘骸?。 有各種因素促使勞資雙方走到了一起，其中一個因素是雙方都認識到，要想生存，就必須相互依靠。無論工會還是資方全體職員都意識到，他們所面臨的最大威脅是來自新建小型鋼鐵廠及外國企業(yè)的競爭。 在美國鋼鐵工人聯(lián)合會任職的華特朗斯說：?那些只為自己利益而打拼的鋼鐵工人有兩個共同之處：其一，他們失業(yè)了；其二，他們的工廠倒閉了。? 換言之，管理層和工 人之間需要一種全新的合作精神。這一點在芒萬利企業(yè)工會合同中有具體體現(xiàn)，即把伙伴關(guān)系正式寫入合同當中。為此雙方都做出了一些讓步，并且保證，為了使企業(yè)能正常運轉(zhuǎn)，職員有了工作保障，他們都會傾盡全力。 羅爾說，從工會方面來看，存在許多值得關(guān)心的問題。因為如果工人們變得愿意合作的話，那么工會的力量就會被削弱，所以國際工會派出一個個代表，甚至派出國際工會主席前來檢查變革的過程。的確，工會與資方攜手合作，這是工會文化的重大變化。 從資方角度來說，合作意味著要將以前由資方包攬的決策權(quán)部分地下放給工人。這就要求 資方對工人產(chǎn)生信任感。 朗斯對此評價說：?當時，那些老腦筋的人認為這一切努力只不過是想給工人灌點兒蜜湯而已，說這是‘換湯不換藥’。然而大多數(shù)工人抓住了這一機遇。勞資雙方經(jīng)過協(xié)商所制定和實施的一系列政策的確帶來了可喜的變化：生產(chǎn)成本降低了，產(chǎn)品質(zhì)量卻提高了。這一切都是因為經(jīng)理們愿意聽取一線工人的意見和建議。畢竟，他們才是產(chǎn)品的真正制造者，他們最有發(fā)言權(quán)。? — ?全優(yōu)哲學? 芒萬利工廠通過一種新的思維方式改變了自己的企業(yè)文化，把許多權(quán)利充分下放給員工。這種新的思維方式體現(xiàn)在以下三句話當 中，即?所有的員工都優(yōu)秀，所有的工序都優(yōu)異，所有的產(chǎn)品都優(yōu)良?。這種?全優(yōu)哲學?始于 20 世紀 80 年代中期，并在企業(yè)文化發(fā)展過程不斷演化，不斷豐富。這種哲學使所有的員工都成為負責產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務的經(jīng)理。 在這種?全優(yōu)哲學?背后還有一個更加宏偉的計劃，那就是將一個鋼鐵工廠建成為一個巨大而不斷完善的團隊。芒萬利工廠從以下六個方面綜合考察衡量所有改進工作的成效：安全、質(zhì)量、成本、環(huán)境、生產(chǎn)力和客戶服務。通過不斷評審使全廠在這六個方面不斷進步。 丹尼爾麥克金利開始工作時只是一個負責看管混鐵爐的工人，如 今他是負責全廠多方面改進工作的協(xié)調(diào)員。對于?全優(yōu)哲學?及全廠發(fā)展計劃他有這樣的評論：?公司需要工人們的智慧，而不僅僅是要他們出力氣。? 朗斯介紹說：?我們對員工進行培訓，讓他們了解鋼鐵生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。以前鋼鐵工人從來不知道一種產(chǎn)品是何時生產(chǎn)、如何生產(chǎn)的。如今，他們了解鋼鐵工業(yè)的各個方面，甚至了解客戶服務方面的事情。這一切努力的結(jié)果是我們的產(chǎn)品質(zhì)量更好，產(chǎn)品也更好。? 企業(yè)文化的改變直接影響到員工對待公司及工作的態(tài)度。許多工人表示說 ?這種感覺可真是太棒了！我為自己是一名鋼鐵工人而自豪，我為自己是 芒萬利的一名工人而驕傲?。 剛開始的時候，員工擔心如果反對經(jīng)理們的所作所為的話，他們可能會丟了飯碗。經(jīng)過工廠人力資源部人員的不懈努力，員工們才改變了態(tài)度，打消了不必要的顧慮，逐漸敢于明確提出建設性的意見。 在這方面，管理層作了多方努力鼓勵工人們提出建議。根據(jù)勞資伙伴關(guān)系協(xié)定，管理層必須在 72 小時之內(nèi)對員工所提出的建議作出答復。 在芒萬利?全優(yōu)?體系帶動下，許多小團隊在全廠發(fā)揮出了積極的作用。工廠要求各級團隊支持領(lǐng)導層團隊所設定的各項目標，因此，所有的團隊都能相互配 合、相互支持。 工廠領(lǐng)導每月同工會代表召開交流會。在會上，各團隊成員能相互交流各種商業(yè)信息，內(nèi)容涉及金融、安全及客戶服務等諸多方面。在這種開放式的會議上，工會成員無論對什么問題感興趣，都可以當場隨意向經(jīng)理們提問。 在全廠范圍內(nèi)，還活躍著許多自然工作團隊。團隊成員每月碰頭兩次，共同商定工作目標，解決工作中遇到的困難，并為鋼鐵廠的發(fā)展獻智獻策，在這類碰頭會上，大家提出了改進工作或經(jīng)營的各種建議，并將所提建議拿到基層部門去實施。如果那些建議連續(xù)三個月能夠順利實施，小團體成員就舉行小小的慶祝活動，然后去 設定新的工作目標。這些小團隊每天開一個五分鐘的碰頭會，商討工作場所的安全問題，解決過去留下的問題。這一切都證明員工之間需要有始終不間斷的互相交流。這一系列舉措營造了積極進取、不斷改進工作、共建團隊合作的健康氛圍。 基層工人甚至能就很多重大問題發(fā)表自己的看法，參與如資金流向等問題的討論。如?攝像機應該安放在哪里？?工廠在作出某一決定之前，所有人都要達成一致的意見。這些團隊工作是否有成效，要看所有員工之間能否進行經(jīng)常性的有效的溝通和交流。 為了改善員工之間的交流，芒萬利工廠員工關(guān) 系部負責保證全廠電視系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。電視安放在工人進廠的大門口、餐廳甚至煉鋼車間。電視播放內(nèi)容包括全廠新聞、工會會議報道，甚至最新體育比賽結(jié)果。 另外一種交流媒體是鋼鐵廠自己出版發(fā)行的季刊，刊名為《芒萬利明天雜志》。雜志報道全廠消息，內(nèi)容涉及保健和福利。此外，他們還定期出版《全優(yōu)業(yè)務通訊》，討論鋼鐵廠業(yè)務，不斷改進工作所取得的成效及安全等問題。 所有這些改善交流質(zhì)量的舉措，目的在于確保勞資雙方交流渠道的暢通。人們相信，員工對全廠情況掌握得越多，他們在感情上與鋼鐵廠及其發(fā)展聯(lián)系得就越緊密，員工內(nèi)心也 會有更強烈的歸屬感。 所有這些成績的取得都離不開芒萬利工廠人力資源專業(yè)人員的努力和付出。他們之中的代表人物就是員工關(guān)系部經(jīng)理約翰麥克克拉斯基，是他們創(chuàng)造性地提出了勞資合作伙伴關(guān)系的思想，也是他們構(gòu)造了勞資公開對話的體系。 麥克克拉斯基說：?我們工作成敗的關(guān)鍵是可信度。無論將來芒萬利廠的總經(jīng)理是誰，工會主席們都相信，全廠不斷改善、不斷進步的所有設想和努力都將繼續(xù)。? 芒萬利工廠員工關(guān)系部遵循全優(yōu)質(zhì)量體系要求而工作，他們?yōu)閱T工提供培訓機會及其他方面的支持。工廠全優(yōu)部經(jīng)理克布 基索介紹說：?與六年前的情況相比，如今鋼鐵工人能獲得的培訓是六年前的十倍。? 盡管培訓課程主要是針對記時工而設定的，培訓內(nèi)容主要涉及團隊建設、解決問題技巧及口頭筆頭表達能力訓練，但是事實上所有員工都有機會受到培訓。 經(jīng)理們必須參加培訓，而且必須通過一項評估，來對他們的領(lǐng)導才能進行評定。由工會和管理層兩方面人員組成的評定人員將如何相互評估教給員工。這樣員工之間也相互可以做業(yè)績評定。員工對每一位經(jīng)理也做出他們的評估，一個團隊就每一位經(jīng)理的評估達成一致意見。 芒萬利工廠的總經(jīng)理羅爾說：?員工關(guān)系 部在兩個方面發(fā)揮了很大的作用：一是在咨詢領(lǐng)域，員工關(guān)系部可以將員工們的才智都充分集中起來；二是為員工間交流開拓了多種渠道。所有促進溝通的努力及培訓實踐都證明，勞資雙方都贊成全優(yōu)體系及公司持續(xù)發(fā)展目標。 羅爾說：?我們讓我們的員工參加到不斷提升自我，不斷進步的行列當中。我們的目標是做最好的 — 并不是我們自己說自己是最好的，而是我們的客戶說我們是最好的。? 例如，總經(jīng)理設定一個培訓計劃，在 1997 年 11月至 1998 年 1 月 19日期間，對員工進行生產(chǎn)流程、工序、金融等方面的培訓。兩萬五千多名工人應邀參加這 次再學習活動。在 60 天的時間內(nèi)，有 99． 2％的工人參加聽課， 95％的工人事后評論說這一培訓活動非常好。 這類再教育活動是必不可少的，因為從工會中能了解到全鋼鐵行業(yè)的現(xiàn)狀。這一點關(guān)系到工會對資方的策略，合作或反對。例如，如果公司考慮對一些設備進行更新?lián)Q代，工會知道：為此，一些工人可能要丟掉工作，因此持反對態(tài)度；但是如果設備更新意味著能多出 1000 個工作機會的話，工會肯定會支持的。 芒萬利的明天，這幾個詞聽起來是那樣的令人振奮。在芒萬利地區(qū)的昨天，廢煉鋼爐及關(guān)閉的鋼鐵廠曾讓多少人心 碎。在整個 20 世紀 80 年代，芒萬利工廠根本拿不準自己及自己的員工是否還有明天。 由于全優(yōu)哲學的創(chuàng)立，芒萬利美好的明天已在今天變成了現(xiàn)實。芒萬利的明天在全優(yōu)哲學和持續(xù)發(fā)展設想進一步實施的過程中會變得更加絢麗美好。明天，勞資雙方會更好合作，通過不懈努力將全優(yōu)體系發(fā)展到一種新的境界。 所有的努力都似乎顯示出了成效， 1997 年，芒萬利是通用電器公司用品部最大的供應商。工廠曾兩度榮獲通用電氣公司頒發(fā)的?杰出器具獎?。芒萬利工廠是第一個，也是惟一一個獲此殊榮的公司。 那么，其他公司如果奮起直追并向芒萬 利提出挑戰(zhàn)的話該怎么辦呢？羅爾對此回答道：?沒有什么萬全之策，也不需要什么萬全之策。每一種企業(yè)文化都是不同的。建設健康企業(yè)文化的關(guān)鍵是溝通。你必須與別人分享信息，在各種會議上暢所欲言，邀請工會領(lǐng)導參加資方的各種會議，讓工會領(lǐng)導們相信：他們的事也是你的事。? 勞資雙方最終達成了這樣的共識：要想生存，雙方必須金誠合作，而不是互相拆臺。 第三章 勞動爭議及處理 一、勞動爭議 (一 )勞動爭議的概念 企業(yè)勞動爭議，又稱企業(yè)勞動糾紛，或稱企業(yè)勞資爭議和企業(yè)勞資糾紛，是指企業(yè)勞動關(guān)系的雙方主體及其代表之間在 實現(xiàn)勞動權(quán)利和履行勞動義務等方面產(chǎn)生的爭議或糾紛。 企業(yè)勞動關(guān)系的沖突，是指企業(yè)勞動關(guān)系的雙方主體及其代表在涉及到與勞動相關(guān)的經(jīng)濟利益時所產(chǎn)生的矛盾及其激化的外在表現(xiàn)形式，或所采取的各種不同的經(jīng)濟斗爭手段。這就是說，企業(yè)勞動爭