跨國(guó)公司論文中國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理的問(wèn)題與建議(編輯修改稿)
2025-07-13 08:46 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 道國(guó)雇員的職業(yè)生涯發(fā)展，高素質(zhì)的當(dāng)?shù)貑T工被浪費(fèi)，而且當(dāng)?shù)毓蛦T受當(dāng)?shù)厝肆Y源管理習(xí)慣所支配，往往對(duì)當(dāng)?shù)毓颈葘?duì)母公司更忠誠(chéng)，難以達(dá)到員工總體素質(zhì)的提高與企業(yè)發(fā)展同步。另外，這種方式的外派人員的國(guó)際任職得來(lái)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)往往是有限的，當(dāng)公司發(fā)展到一定高度，面臨更為激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，要求更高水平的國(guó)際經(jīng)營(yíng)，缺乏國(guó)際經(jīng)營(yíng)方面的管理人才往往會(huì)陷入困境，決策層人才派遣在一定程度上限制了跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展。 四、 美國(guó)與日本 HRM 模式 美國(guó) (GNP 的 83510 億美元 )和日本 ( GNP 的 40789 億美元 ) 是世界經(jīng)濟(jì)總量處第1 和第 2 位的國(guó)家 （而中國(guó)僅 9802 億美元） ，跨國(guó)公司數(shù)量也是全球最多，集中了世界 500 強(qiáng)企業(yè)最多的國(guó)家。在管理和用人方面屬于顯著不同的典型類型。歐洲跨國(guó)公司人力資源管理雖然有特色，但基本上與美國(guó)類似。 案例：美日 2 家跨國(guó)公司特點(diǎn) 日本松下和美國(guó)摩托羅拉公司都是世界著名跨國(guó)公司并都取得巨大成功，但 2家公司的 HRM 模式卻大不相同。 松下幸之助認(rèn)為經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)生存與發(fā)展的根基。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念概括為 6 點(diǎn)—— 責(zé)任自負(fù)經(jīng) 營(yíng)、集群眾智慧 的集體經(jīng)營(yíng)、透明式經(jīng)營(yíng)、水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)、適才適所經(jīng)營(yíng)、共存共榮經(jīng)營(yíng)。 摩托羅拉公司關(guān)鍵在于調(diào)節(jié)和彌合勞資關(guān)系，最大限度地培育員對(duì)公司的感情。人力資源部是一個(gè)獨(dú)立直線系列，具有絕對(duì)權(quán)力。實(shí)現(xiàn)了全球 7%在天津投資而 18%的公司利潤(rùn)來(lái)自天津的業(yè)績(jī)的良好經(jīng)營(yíng)業(yè)效 。 （一）美國(guó) HRM模式 美國(guó)的企業(yè)文化 美國(guó)跨國(guó)公司的人力資源開(kāi)發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個(gè)人主義文化，在美國(guó)強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利、個(gè)人主義文化，注重社會(huì)范圍內(nèi)的公正，倡導(dǎo)社會(huì)合作，更注重積極的自由。在人力資源管理中，具體體現(xiàn)在重視個(gè)性發(fā)展，強(qiáng)調(diào)個(gè)性的表現(xiàn) 力、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險(xiǎn)等。在跨國(guó)公司里有來(lái)自世界各國(guó)的員工，因此美國(guó)的跨國(guó)企業(yè)形成了一種寬容、和諧的企業(yè)氛圍，并善于在企業(yè)發(fā)展后及時(shí)改變?nèi)肆Y源管理的重點(diǎn)。 美國(guó) HRM 模式與文化背景有密切關(guān)系。文化背景特點(diǎn)：冒險(xiǎn)精神的培育、多民族融合的合金精神、個(gè)人奮斗、機(jī)會(huì)平等、開(kāi)拓進(jìn)取。從而決定了美國(guó) HRM 模式具有的特征： （ 1） 人力資源的市場(chǎng)化配置。 （ 2） 以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。美國(guó)各行各業(yè)有 2 萬(wàn)多種職稱。如汽車(chē)制造業(yè)，美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工業(yè)的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、搬運(yùn)工等百種之多，日本僅為熟練工、半熟練工和粗工 3 種之分。 （ 3） 剛性工資制度。美國(guó)企業(yè)工人 95%的收入按小時(shí)計(jì)算，日本工人收入 25%按照企業(yè)狀況為紅利。 （ 4） 注重物質(zhì)刺激和人才提升的跳躍性。 （ 5） 對(duì)抗性的勞資關(guān)系。 （ 6） 人力資源的全球化引進(jìn)。 （ 7） 硬性的管理方式。 但美國(guó)企業(yè) HRM 向日本學(xué)習(xí)，重視企業(yè)文化建設(shè)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，將 HRM政策與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將招聘政策、培訓(xùn)計(jì)劃、工作分工、工資福利等傳統(tǒng)的人事政策 密切與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，“戰(zhàn)略性人力資源管理”正成為美國(guó)企業(yè)界最時(shí)髦的口號(hào) 。 人才的評(píng)價(jià)和開(kāi)發(fā) 美 圍許多公司為了培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員通常都會(huì) 制定鑒定和開(kāi)發(fā)管理人才的計(jì)劃。在許多公司里，上一級(jí)經(jīng)理人員有責(zé)任發(fā)掘自己手下的潛在人才。例如在 IBM 公司，當(dāng)年輕的管理人員被委派到國(guó)外，上級(jí)往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。有時(shí)公司會(huì)利用評(píng)估中心來(lái)鑒定經(jīng)理人員；有時(shí)公司要將下級(jí)經(jīng)理提拔到較高管理層，就會(huì)在早期階段就給他們安排各種
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