跨國公司管理部分(編輯修改稿)
2025-05-10 01:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 濟與世界市場的架構中實現(xiàn)資源配置、人員配置、生產(chǎn)制造和市場銷售。多元中心主義配備方式的優(yōu)缺點優(yōu)點：“文化近視”可能性減小；節(jié)省了僑民經(jīng)理的花費。缺點： ，在擔任子公司高級職務后沒有上升空間。 ，使公司總部和子公司之間缺乏交流和整體性。 “小諸侯集團”。在華日資企業(yè)的人力資源管理 招聘：日本的大型公司把招聘對象集中在著名大學的畢業(yè)生上，而不是有經(jīng)驗的經(jīng)理。公司認為年輕人更容易塑造，以適應特定的公司文化。在這一層次上也存在一種后門招聘，主要是通過與原先學校的關系，公司一般青睞某些特定大學的畢業(yè)生。日本的兩所公立大學(東京和京都)的畢業(yè)生在日本工商界占主導地位。從名大學畢業(yè)的行政人員利用他們與大學教授之間的私人關系獲得公司有關招聘的有價值的信息，并常常注重對應聘者的主觀評價，而不太關心應聘者所學的專業(yè)。 培訓：除諸如營銷技巧等技術因素外，還包括人類學家托馬斯羅倫所稱的精神教育。精神教育強調(diào)性格開發(fā)，如困難時刻的忍耐力、承擔社會責任以及合作的習慣。 企業(yè)文化：重視團隊精神。條條框框多。比較論資排輩。日本企業(yè)比較注重論資排輩,有時經(jīng)驗變得比能力更重要。 人事配備：日本公司總部統(tǒng)一領導全公司范圍的人事配備工作，海外子公司總經(jīng)理由上級直接委派。高級經(jīng)理人員任命方面提供給非母國公民的機會較少。日本公司較多地采用強干預的方式，公司總部統(tǒng)一領導全公司的人事配備工作，由上級直接委派子公司經(jīng)理。在日本企業(yè)的下屬單位里，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國國民。但是近年來日本公司也意識到發(fā)展管理層多元背景的重要性，開始聘用一些東道國或第三國國民。在華美資企業(yè)的人力資源管理 在美國,由于勞動力市場發(fā)達,因此人力資源主要由市場配置,企業(yè)可以方便地從勞動力市場上獲得自己所需的員工。此外,由于美國的價值體系核心是“個人本位”,具有強烈的功利主義色彩,員工只要能得到與自己的能力和業(yè)績相應的工資和地位就會留下來,否則就會跳槽。員工努力追求個人事業(yè)的發(fā)展,工作調(diào)動頻繁。因此,企業(yè)往往與員工簽訂短期合同,以工作業(yè)績決定員工的去留。 招聘：美國公司采用各種類型的招聘戰(zhàn)略，包括通過報紙廣告、雇員自薦、內(nèi)部提升、上門求職、大學、國家就業(yè)服務、私立就業(yè)服務等。對于所有類型的工作，美國經(jīng)理認為報紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。學院或大學招聘被認為只對專業(yè)和技術工作有效。在招聘的過程中公司注重個人成就(如教育、天賦、經(jīng)驗)，而對如家庭背景、社會關系之類的非個人因素并不關心。 人事配備：許多美國公司總部較少干預下面的人事配備工作，下屬的部門和單位自己招聘經(jīng)理人員或后備經(jīng)理人員，并依公司的規(guī)定來確定人員的職位和提升。海外子公司較多地聘用東道國國民在其下屬單位的管理層中，中低級的管理人員幾乎都是東道國國民，高級管理人員也有五六成來自東道國。 美資企業(yè)的人力資源管理的特點(1)重視自我價值的實現(xiàn)和個人發(fā)展。(2)提倡競爭和獻身。(3)獎勵創(chuàng)新。(4)利益共享。美國許多企業(yè)實行股份制。通過職工持股,使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營管理的權利,提高了他們的身份、地位和安全感,美國最大的連鎖店沃爾瑪公司、“旅店帝國”希爾頓公司,均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過增加職工的福利(如為子女提供助學金),讓職工共享公司成果。在華歐洲國際企業(yè)的人力資源管理 招聘：在英一荷模式中
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