跨國(guó)公司論文中國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理的問題與建議(參考版)
2025-06-11 08:46本頁(yè)面
【正文】 道林，丹尼斯中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在人力資源管理上既要注意“適應(yīng)他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準(zhǔn)平衡之處。培訓(xùn)方法主要包括把具有不同文化背景的員 工集中在一起進(jìn)行專門的文化教育、文化研究、實(shí)地考察、環(huán)境模擬、語(yǔ)言培訓(xùn)等，以便打破每個(gè)員工在心里存在的文化障礙和束縛，更好地找出不同文化間相同之處，加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性， 提高在不同文化間的合作意識(shí)。預(yù)備教育階段：主要內(nèi)容包括工作任務(wù)、所在國(guó)情況介紹、職責(zé)與待遇等；啟程前教育階段：其內(nèi)容包括所在國(guó)的語(yǔ)言訓(xùn)練， 主要是加強(qiáng)口語(yǔ)和聽力訓(xùn)練，從不同角度進(jìn)行跨文化的教育；抵達(dá)后教育階段： 主要是介紹公司情況、周圍環(huán)境以及所在國(guó)跨國(guó)公司的實(shí)際工作情況等；回國(guó)前訓(xùn)練階段是在外派人員調(diào)回本國(guó)前給予的訓(xùn)練 [9]。因此，除忠誠(chéng)和才干之外 ,海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國(guó)文化的沖擊以及是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化（即對(duì)不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，包括民族優(yōu)越感傾向、對(duì)多元文化的認(rèn)識(shí)及承受能力、專門的文化知識(shí)、文化行為和人際交往的敏感性等）。如何在這方面進(jìn)行思維創(chuàng)新和制度創(chuàng)新， 在很大程度上將決定我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成敗。海爾、春蘭、科龍、格力等公司由于某些原因，雖然早已上市，卻始終沒有充分利用資本市場(chǎng)的增值效應(yīng)。事實(shí)上，近幾年紅極一時(shí)的網(wǎng)絡(luò)公司之所以吸引了那么多頂尖人才，其有效地采用資本市場(chǎng)的資源支付高額薪酬也是一個(gè)根本原因。 （三）吸引人才，留住人才 我國(guó)企業(yè)在如何吸引人才、留住人才方面與外國(guó)企業(yè)相比一直處于劣勢(shì)，改變這種局面就需要決策者的思維創(chuàng)新。最后，通過交流和整合不同文化，促進(jìn)企業(yè)和組織在全球范圍內(nèi)，借鑒成功的跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)、融合和創(chuàng)新企業(yè)文化 [7]。在跨國(guó)公司里，由于有許多不同的價(jià)值觀、信念和文化傳統(tǒng)的外籍員工，這些差異就決定了他們有著不同的工作動(dòng)機(jī)、需求和職業(yè)生涯發(fā)展期望，以及為滿足需求和期望而產(chǎn)生的不同行為規(guī)范和表現(xiàn)。跨國(guó)人力資源管理就是要建立以 “人”為中心的理念，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起，這樣跨國(guó)企業(yè)的人力資源管 理才能徹底擺脫事務(wù)性的工作向更高的管理層次發(fā)展。 五、對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理 的建議 在我國(guó)企業(yè)不斷融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系，全面參與經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面的將遇到更多更大機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這些企業(yè)應(yīng)及早做好應(yīng)對(duì)，不斷完善人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失 。經(jīng)過考核期后引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，每隔 4 年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司或者被安排到不重要的崗位。 但日本 HRM 在 80 年代以后有所變化，一是終身雇傭制雖在整體上保存下來但出現(xiàn)了許多重大變化；二是年功序列制逐步為“績(jī)效工資制度”或“年薪制”所取代 。 （ 7） 溫情主義的管理方式。據(jù)日本專家研究，日本大中小企業(yè)在職培訓(xùn)費(fèi)用分別是美國(guó)相應(yīng)企業(yè)的 倍、 倍和 倍。與美國(guó)重專家相反。 （ 3） 企業(yè)工會(huì)與企業(yè)具有合作性關(guān)系。 （ 2） 年功序列工資制。 序列工資制，推行企業(yè)工會(huì)制度。 （二）日本 HRM模式 日本的企業(yè)文化 日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本企業(yè)以強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神而在市場(chǎng)中取勝。例如在 IBM 公司，當(dāng)年輕的管理人員被委派到國(guó)外，上級(jí)往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。 人才的評(píng)價(jià)和開發(fā) 美 圍許多公司為了培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員通常都會(huì) 制定鑒定和開發(fā)管理人才的計(jì)劃。 （ 7） 硬性的管理方式。 （ 5） 對(duì)抗性的勞資關(guān)系。美國(guó)企業(yè)工人
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