【文章內容簡介】 值 主要從四個方面按照百分制進行 考核。 （ 1）工作目標（ 90） 工作目標考核實行日?？己伺c年終考核相結合的方法進行，日?？己嗽诿考径鹊氖自?10日前將上季度的目標任務的完成情況或進展情況書面報給考核領導小組辦公室，并提供相關的數據，分管領導按“好，較好，一般”三個等次進行評估，日?？己嗽谀? 8 標考核中占 20%的權重，年終考核時，完成目標任務的，得基本分，完成的任務項不得分，年終考核工作在工作目標考核中占 80%的權重。 （ 2）企業(yè)雙評 由全市范圍內的企業(yè)對開發(fā)管理服務中心的工作業(yè)績和服務態(tài)度進行雙評，將評議結果按 10分制折算后計入考核的總成績。 （ 3）優(yōu)秀加分和過失減分 優(yōu)秀加分： ① 工作創(chuàng)新加分，當年的工作中有突出的創(chuàng)新項目，經過考核小組確認后可加 3分 ② 當年獲得國家級表彰獎勵的加 3 分，獲得省部級表彰獎勵的加 2 分。 過失減分： ① 受到市級以上黨委，政府通報批評的，每次扣 3分 ② 對安排部署和交辦的任務，未按時和質量要求辦理的，或暫時不能辦理單位及時做出說明的，每次扣 2 分。 ③ 因工作失誤，在省級以上主流媒體出現負面報道，對部門形象造成重大負面影響的每次扣 3分。 ④ 工作人員發(fā)生違法違紀案件處理或受到投訴被查實的，每次扣 3分，由市紀委提供認定結果。 （ 4）考核方式 和等次確定 成立專門的績效考核領導小組統(tǒng)一組織實施考核，最后按照確定的權重來算出最后的績效成績， 90 分以上為優(yōu)秀， 80 到 90 分之間為較好， 60 到 79之間為一般， 60 以下為不合格 然后根據上述考核程序和方法再對各科室、中心和工作人員的年度工作任務根據上述總表進行量化分解，提出工作要求、工作措施和評分標準，作為監(jiān)督考核的主要依據。對年度工作任務目標的考核采取定期考核的方式進行。專項任務目標的監(jiān)督考核實行專項監(jiān)督，不能按時完成的按規(guī)定扣分，完成的給予加分。對于成績特別突出，在全市經濟社會發(fā)展或人事工作中做出重大貢 獻的專項工作任務，對在人事業(yè)務創(chuàng)新工作中成果顯著的，可給予適當獎勵加分。年度工作任務目標考核結果主要用于監(jiān)督和評估各科室、分中心的業(yè)務工作績效情況，從中得出對各科室、中心的工作任務目標完成情況和工作業(yè)績的客觀評估結果。同時，也從中得出工作人員的年度工作任務目標完成情況和工作業(yè)績的客觀評估結果。同時，也從中得出工作人員的年度工作任務目標完成情況，作為個人年度考核的內容之一，與綜合素質考核、服務對象滿意度考核共同組成對工作人員個人年度考核的評估內容。 9 珠海市人力資源開發(fā)管理服務中心績效管理中存在的問題分 析 整個績效評估體系缺乏戰(zhàn)略基礎 首先存在的問題是戰(zhàn)略觀念不強。服務中心多年來一直根據上級主管單位與市委市事業(yè)單位完善決策目標、執(zhí)行責任、考核監(jiān)督“三個體系”建設的部署為長期指導思想來進行績效評估和績效改進，但是沒有從全局的長遠目標和愿景出發(fā)來設定考評體系，因此考核的目標并不具備戰(zhàn)略的特質。服務中心構建優(yōu)質高效的人事人才新機制等長期目標沒有在現有的考核中體現，這種“缺位”說明對服務中心對自身的職責分析不到位，因此無法體現到具體的考核標準中。另一方面，當傳統(tǒng)的用人機制被現有的靈活高效的用人機制所 替代時，服務中心在相應的業(yè)務拓展方面敏感度還不強，反映了其戰(zhàn)略調整上的遲鈍。 其次表現在戰(zhàn)略執(zhí)行不力。服務中心通過目標責任制將整體目標分解到各個部門，但是由于缺乏對因果關系的考慮，導致了各個部門只專注于對自己非常重要的目標，而忽視了部門間的協(xié)同，影響了整體目標的達成。如錄用人事代理部可能更關注工作任務的完成情況，而對于全中心的組織文化和組織氛圍的營造關注度則相對較弱，但是組織文化和組織氛圍的構建對一個部門的學習與成長是至關重要的，因此部門的只關注于自己部門的目標的實現不利于實現全局績效的改進。同時部門與部 門之間缺乏溝通與合作，各個部門只關注于自己部門指標的完成情況，而對于其他部門的考核指標和涉及整體績效的考核指標則關注較少，影響了整體績效的提升。 考核維度未能實現部門的內外均衡 為人民服務是服務中心存在的基礎，廣大人民群眾的反應是事業(yè)單位成長的驅動 力之一，也是考核事業(yè)單位績效最重要的外部力量。但是從考核的指標來看，服務中心現在的績效評估維度基本上都是從內部進行度量，很難反映出社會公眾對服務中心的績效預期。在績效評估體系中，外部的績效指標只有 10%的企業(yè)雙評，由考核領導小組給企業(yè)發(fā)放調查表，就 服務中心的工作業(yè)績和服務水平進行打分，但是對于廣大接受人事局管理和服務的廣大社會服務對象的意見卻沒有納入最后的績效評估體系中，因此并不能確切的反應出服務中心的管理和服務的確切社會滿意度，同時很多企業(yè)可能并沒有在現實的業(yè)務中與服務中心發(fā)生業(yè)務工作上的往來，所以其評估不一定客觀、有效。因此，考核與實績脫節(jié)，無法對工作起到明顯推動作用。這種內外失衡的狀態(tài)一方面不利于服務中心了解公眾的需求，及時改進服務質量，也不利于組織內員工的成長，容易滋生不思進取的惰性，很難客觀全面反映出中心的績效水平。 10 績效指標 設置不科學，缺乏關鍵績效指標 前面分析到服務中心現行的績效評估體系缺乏戰(zhàn)略支持，因此績效指標基于部門職責和政府確立的工作目標而設立，這就大大降低了指標導向和牽引作用，很難在業(yè)務部門間產生協(xié)同效應，同時也抑制了個人的創(chuàng)新熱情。從整體考核體系來看，由于缺乏對因果關系進行考察，導致了最后的結果是各個部門重視工作目標的達成，而忽視了團體協(xié)作目標的實現。服務中心現有的績效考核指標并不是基于戰(zhàn)略執(zhí)行而進行系統(tǒng)性的設置，因此，很難將員工個人的行動與組織的戰(zhàn)略緊密連接起來。 定性指標與定量指標的結合不夠 定性 指標具有全面性和調節(jié)性的特點，而定量指標具有客觀和易于衡量比較的特點。只有將二者有效結合 ， 才能客觀反映的組織的績效。而服務中心現有的考核指標，大部分是定性指標，缺乏量化處理指標，這就意味著主觀因素在評估過程會起主導作用，這樣會影響到評估結果的公正性。對于服務中心來說，只有實現定量指標與定性指標的科學搭配，才能有利于減少組織中個人的心理不平衡感，促進團隊潛能的發(fā)揮，有利于人事局分析和把握公眾需求，更好的服務大眾。 考核流程不規(guī)范 考核雖然實行日?？己撕湍杲K考核相結合的方法，但是年終考核在工作目標考 核中占到了 80%的權重，而且目標在年初一經確定就基本不再改變，這使得目標責任制的反饋功能失去了應有的作用。審視服務中心的目標責任制流程不難發(fā)現，焦點都集中于執(zhí)行過程，而考核結果的運用除了用來確定考核等次外其他是一片空白。在內部考核等工作中存在大量近因效應、暈輪效應等考核誤差，大量存在憑印象打分、結果趨同、形式主義等問題。同時缺乏應用信息化手段來構建順暢的績效信息收集渠道和處理系統(tǒng)，績效考核評估任務繁重，無法使績效管理工作簡單化、常規(guī)化、制度化。如果能夠有效的運用評估結果，就會促進部門不斷改進工作方法和規(guī)章制 度 。根據評估結果實施的獎懲，會激勵個人向更高的目標努力。 11 3 珠海市人力資源開發(fā)管理服務中心人才市場部績效管理體系設計 平衡計分卡在人力資源開發(fā)管理服務中心的應用模型 平衡計分卡的基本內容 平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。 財務面 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性 績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等。 客戶面 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注于是否滿足核心 顧客需求 ，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P 心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻裘嬷笜撕饬康闹饕獌热荩菏袌龇蓊~、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。 內部營運面 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務 的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業(yè)的改良 /創(chuàng)新過程、經營過程和售后服務過程。 學習與成長面 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標。削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務 12 收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權與相互配合。 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中 特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 平衡計分卡的實施步驟 BSC 是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的 績效評估 于一體的管理系統(tǒng)，其基本 原理和流程簡述如下： 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據 組織結構 ，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務（ Financial）、顧客（ Customer）、內部流程（ Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（ Innovation amp。 Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡， 其基本框架（ 見 圖 ） 圖 平衡計分卡基本框架 依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置 —— 對應的績效 評價指標體系 ，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行（ Leading）與滯后（ Lagging） 兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非 財務信息 。 顧客：要實現我們的遠景，我們應向顧客展示什么？ 學習魚成長：為了實現遠景，我們要取得怎樣的進步來適應變革和發(fā)展 ？ 流程：為了滿足顧客和股東的需求，我們應該在那些業(yè)務中處于領先？ 遠景 戰(zhàn)略 財務：要在財務方面取得成功，我們想股東展示什么？ 13 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時 反饋，適時調整 戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行 [5]。 將平衡計分卡的引入珠海市人力資源開發(fā)管理服務中心績效評估的意義 平衡計分卡與服務型 單位 隨著時代的發(fā)展，公眾在各方面對政府的要求日益增加，政府 及其所屬事業(yè)單位 所扮演的角色越來越重要。在當前的市場經濟條件下， 開發(fā)管理服務中心 所管理的職能的基本要求雖然沒有變化，但這些職能的內容、重點和重心卻發(fā)生了很大變化，就是側重服務、重心下移，由過去金字塔式管理結構和方式變?yōu)楸馄绞降慕Y構和方式，即更為貼近服務對象，更為貼近民眾利 益。因此，未來的行政由于更為注意公共部門與私營部門之間的界限以及改進二者之間的關系，公共服務將具有更多的市場導向。服務取向要求政府明確為社會提供公共服務式應盡的職責，要把追求服務質量、提升服務品位、爭取公民滿意作為這一使命。以顧客為中心的改革，意在使政府能更好地對服務對象的要求做出反應。 開發(fā)管理服務中心 平衡計分卡將使命置于平衡計分卡的頂端，并以公眾維度作為考核公共部門績效的一個重要方面，使公眾成為政府績效評估的主體，在職能維度實施職能優(yōu)化和流程再造，加強 服務中心 的服務取向，有助于構建服務型 單位 。 平衡計 分卡與學習型、創(chuàng)新型 單位 學習型組織是 21 世紀全球組織模式和管理方式的新趨勢。最近的研究表明，組織的價值有 75%來源于各種無形資產，因此價值的創(chuàng)造，已經不再是穩(wěn)妥地經營各種有形資產的結果，而是依賴于組織員工所擁有的知識以及知識的獲取、創(chuàng)造和靈活運用。建設學習型 單位 ，已成為時代發(fā)展的客觀需要，也是貫徹落實 “ 三個代表 ” 思想、提高 領導 隊伍綜合素質的必然要