【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 值 主要從四個(gè)方面按照百分制進(jìn)行 考核。 （ 1）工作目標(biāo)（ 90） 工作目標(biāo)考核實(shí)行日?？己伺c年終考核相結(jié)合的方法進(jìn)行，日?？己嗽诿考径鹊氖自?10日前將上季度的目標(biāo)任務(wù)的完成情況或進(jìn)展情況書(shū)面報(bào)給考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，并提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，分管領(lǐng)導(dǎo)按“好，較好，一般”三個(gè)等次進(jìn)行評(píng)估，日?？己嗽谀? 8 標(biāo)考核中占 20%的權(quán)重，年終考核時(shí)，完成目標(biāo)任務(wù)的，得基本分，完成的任務(wù)項(xiàng)不得分，年終考核工作在工作目標(biāo)考核中占 80%的權(quán)重。 （ 2）企業(yè)雙評(píng) 由全市范圍內(nèi)的企業(yè)對(duì)開(kāi)發(fā)管理服務(wù)中心的工作業(yè)績(jī)和服務(wù)態(tài)度進(jìn)行雙評(píng)，將評(píng)議結(jié)果按 10分制折算后計(jì)入考核的總成績(jī)。 （ 3）優(yōu)秀加分和過(guò)失減分 優(yōu)秀加分： ① 工作創(chuàng)新加分，當(dāng)年的工作中有突出的創(chuàng)新項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)考核小組確認(rèn)后可加 3分 ② 當(dāng)年獲得國(guó)家級(jí)表彰獎(jiǎng)勵(lì)的加 3 分，獲得省部級(jí)表彰獎(jiǎng)勵(lì)的加 2 分。 過(guò)失減分： ① 受到市級(jí)以上黨委，政府通報(bào)批評(píng)的，每次扣 3分 ② 對(duì)安排部署和交辦的任務(wù)，未按時(shí)和質(zhì)量要求辦理的，或暫時(shí)不能辦理單位及時(shí)做出說(shuō)明的，每次扣 2 分。 ③ 因工作失誤，在省級(jí)以上主流媒體出現(xiàn)負(fù)面報(bào)道，對(duì)部門(mén)形象造成重大負(fù)面影響的每次扣 3分。 ④ 工作人員發(fā)生違法違紀(jì)案件處理或受到投訴被查實(shí)的，每次扣 3分，由市紀(jì)委提供認(rèn)定結(jié)果。 （ 4）考核方式 和等次確定 成立專(zhuān)門(mén)的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一組織實(shí)施考核，最后按照確定的權(quán)重來(lái)算出最后的績(jī)效成績(jī)， 90 分以上為優(yōu)秀， 80 到 90 分之間為較好， 60 到 79之間為一般， 60 以下為不合格 然后根據(jù)上述考核程序和方法再對(duì)各科室、中心和工作人員的年度工作任務(wù)根據(jù)上述總表進(jìn)行量化分解，提出工作要求、工作措施和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，作為監(jiān)督考核的主要依據(jù)。對(duì)年度工作任務(wù)目標(biāo)的考核采取定期考核的方式進(jìn)行。專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的監(jiān)督考核實(shí)行專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督，不能按時(shí)完成的按規(guī)定扣分，完成的給予加分。對(duì)于成績(jī)特別突出，在全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展或人事工作中做出重大貢 獻(xiàn)的專(zhuān)項(xiàng)工作任務(wù)，對(duì)在人事業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作中成果顯著的，可給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)加分。年度工作任務(wù)目標(biāo)考核結(jié)果主要用于監(jiān)督和評(píng)估各科室、分中心的業(yè)務(wù)工作績(jī)效情況，從中得出對(duì)各科室、中心的工作任務(wù)目標(biāo)完成情況和工作業(yè)績(jī)的客觀評(píng)估結(jié)果。同時(shí)，也從中得出工作人員的年度工作任務(wù)目標(biāo)完成情況和工作業(yè)績(jī)的客觀評(píng)估結(jié)果。同時(shí)，也從中得出工作人員的年度工作任務(wù)目標(biāo)完成情況，作為個(gè)人年度考核的內(nèi)容之一，與綜合素質(zhì)考核、服務(wù)對(duì)象滿意度考核共同組成對(duì)工作人員個(gè)人年度考核的評(píng)估內(nèi)容。 9 珠海市人力資源開(kāi)發(fā)管理服務(wù)中心績(jī)效管理中存在的問(wèn)題分 析 整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系缺乏戰(zhàn)略基礎(chǔ) 首先存在的問(wèn)題是戰(zhàn)略觀念不強(qiáng)。服務(wù)中心多年來(lái)一直根據(jù)上級(jí)主管單位與市委市事業(yè)單位完善決策目標(biāo)、執(zhí)行責(zé)任、考核監(jiān)督“三個(gè)體系”建設(shè)的部署為長(zhǎng)期指導(dǎo)思想來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和績(jī)效改進(jìn)，但是沒(méi)有從全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景出發(fā)來(lái)設(shè)定考評(píng)體系，因此考核的目標(biāo)并不具備戰(zhàn)略的特質(zhì)。服務(wù)中心構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效的人事人才新機(jī)制等長(zhǎng)期目標(biāo)沒(méi)有在現(xiàn)有的考核中體現(xiàn)，這種“缺位”說(shuō)明對(duì)服務(wù)中心對(duì)自身的職責(zé)分析不到位，因此無(wú)法體現(xiàn)到具體的考核標(biāo)準(zhǔn)中。另一方面，當(dāng)傳統(tǒng)的用人機(jī)制被現(xiàn)有的靈活高效的用人機(jī)制所 替代時(shí)，服務(wù)中心在相應(yīng)的業(yè)務(wù)拓展方面敏感度還不強(qiáng)，反映了其戰(zhàn)略調(diào)整上的遲鈍。 其次表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行不力。服務(wù)中心通過(guò)目標(biāo)責(zé)任制將整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，但是由于缺乏對(duì)因果關(guān)系的考慮，導(dǎo)致了各個(gè)部門(mén)只專(zhuān)注于對(duì)自己非常重要的目標(biāo)，而忽視了部門(mén)間的協(xié)同，影響了整體目標(biāo)的達(dá)成。如錄用人事代理部可能更關(guān)注工作任務(wù)的完成情況，而對(duì)于全中心的組織文化和組織氛圍的營(yíng)造關(guān)注度則相對(duì)較弱，但是組織文化和組織氛圍的構(gòu)建對(duì)一個(gè)部門(mén)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是至關(guān)重要的，因此部門(mén)的只關(guān)注于自己部門(mén)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于實(shí)現(xiàn)全局績(jī)效的改進(jìn)。同時(shí)部門(mén)與部 門(mén)之間缺乏溝通與合作，各個(gè)部門(mén)只關(guān)注于自己部門(mén)指標(biāo)的完成情況，而對(duì)于其他部門(mén)的考核指標(biāo)和涉及整體績(jī)效的考核指標(biāo)則關(guān)注較少，影響了整體績(jī)效的提升。 考核維度未能實(shí)現(xiàn)部門(mén)的內(nèi)外均衡 為人民服務(wù)是服務(wù)中心存在的基礎(chǔ)，廣大人民群眾的反應(yīng)是事業(yè)單位成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng) 力之一，也是考核事業(yè)單位績(jī)效最重要的外部力量。但是從考核的指標(biāo)來(lái)看，服務(wù)中心現(xiàn)在的績(jī)效評(píng)估維度基本上都是從內(nèi)部進(jìn)行度量，很難反映出社會(huì)公眾對(duì)服務(wù)中心的績(jī)效預(yù)期。在績(jī)效評(píng)估體系中，外部的績(jī)效指標(biāo)只有 10%的企業(yè)雙評(píng)，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組給企業(yè)發(fā)放調(diào)查表，就 服務(wù)中心的工作業(yè)績(jī)和服務(wù)水平進(jìn)行打分，但是對(duì)于廣大接受人事局管理和服務(wù)的廣大社會(huì)服務(wù)對(duì)象的意見(jiàn)卻沒(méi)有納入最后的績(jī)效評(píng)估體系中，因此并不能確切的反應(yīng)出服務(wù)中心的管理和服務(wù)的確切社會(huì)滿意度，同時(shí)很多企業(yè)可能并沒(méi)有在現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)中與服務(wù)中心發(fā)生業(yè)務(wù)工作上的往來(lái)，所以其評(píng)估不一定客觀、有效。因此，考核與實(shí)績(jī)脫節(jié)，無(wú)法對(duì)工作起到明顯推動(dòng)作用。這種內(nèi)外失衡的狀態(tài)一方面不利于服務(wù)中心了解公眾的需求，及時(shí)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，也不利于組織內(nèi)員工的成長(zhǎng)，容易滋生不思進(jìn)取的惰性，很難客觀全面反映出中心的績(jī)效水平。 10 績(jī)效指標(biāo) 設(shè)置不科學(xué)，缺乏關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 前面分析到服務(wù)中心現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估體系缺乏戰(zhàn)略支持，因此績(jī)效指標(biāo)基于部門(mén)職責(zé)和政府確立的工作目標(biāo)而設(shè)立，這就大大降低了指標(biāo)導(dǎo)向和牽引作用，很難在業(yè)務(wù)部門(mén)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)也抑制了個(gè)人的創(chuàng)新熱情。從整體考核體系來(lái)看，由于缺乏對(duì)因果關(guān)系進(jìn)行考察，導(dǎo)致了最后的結(jié)果是各個(gè)部門(mén)重視工作目標(biāo)的達(dá)成，而忽視了團(tuán)體協(xié)作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。服務(wù)中心現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)并不是基于戰(zhàn)略執(zhí)行而進(jìn)行系統(tǒng)性的設(shè)置，因此，很難將員工個(gè)人的行動(dòng)與組織的戰(zhàn)略緊密連接起來(lái)。 定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的結(jié)合不夠 定性 指標(biāo)具有全面性和調(diào)節(jié)性的特點(diǎn)，而定量指標(biāo)具有客觀和易于衡量比較的特點(diǎn)。只有將二者有效結(jié)合 ， 才能客觀反映的組織的績(jī)效。而服務(wù)中心現(xiàn)有的考核指標(biāo)，大部分是定性指標(biāo)，缺乏量化處理指標(biāo)，這就意味著主觀因素在評(píng)估過(guò)程會(huì)起主導(dǎo)作用，這樣會(huì)影響到評(píng)估結(jié)果的公正性。對(duì)于服務(wù)中心來(lái)說(shuō)，只有實(shí)現(xiàn)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的科學(xué)搭配，才能有利于減少組織中個(gè)人的心理不平衡感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)潛能的發(fā)揮，有利于人事局分析和把握公眾需求，更好的服務(wù)大眾。 考核流程不規(guī)范 考核雖然實(shí)行日?？己撕湍杲K考核相結(jié)合的方法，但是年終考核在工作目標(biāo)考 核中占到了 80%的權(quán)重，而且目標(biāo)在年初一經(jīng)確定就基本不再改變，這使得目標(biāo)責(zé)任制的反饋功能失去了應(yīng)有的作用。審視服務(wù)中心的目標(biāo)責(zé)任制流程不難發(fā)現(xiàn)，焦點(diǎn)都集中于執(zhí)行過(guò)程，而考核結(jié)果的運(yùn)用除了用來(lái)確定考核等次外其他是一片空白。在內(nèi)部考核等工作中存在大量近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等考核誤差，大量存在憑印象打分、結(jié)果趨同、形式主義等問(wèn)題。同時(shí)缺乏應(yīng)用信息化手段來(lái)構(gòu)建順暢的績(jī)效信息收集渠道和處理系統(tǒng)，績(jī)效考核評(píng)估任務(wù)繁重，無(wú)法使績(jī)效管理工作簡(jiǎn)單化、常規(guī)化、制度化。如果能夠有效的運(yùn)用評(píng)估結(jié)果，就會(huì)促進(jìn)部門(mén)不斷改進(jìn)工作方法和規(guī)章制 度 。根據(jù)評(píng)估結(jié)果實(shí)施的獎(jiǎng)懲，會(huì)激勵(lì)個(gè)人向更高的目標(biāo)努力。 11 3 珠海市人力資源開(kāi)發(fā)管理服務(wù)中心人才市場(chǎng)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 平衡計(jì)分卡在人力資源開(kāi)發(fā)管理服務(wù)中心的應(yīng)用模型 平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容 平衡記分卡是一種革命性的評(píng)估和管理體系，平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。 財(cái)務(wù)面 財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性 績(jī)效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。 客戶面 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心 顧客需求 ，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關(guān) 心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率。 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良 /創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù) 12 收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵(lì)、授權(quán)與相互配合。 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中 特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟 BSC 是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的 績(jī)效評(píng)估 于一體的管理系統(tǒng)，其基本 原理和流程簡(jiǎn)述如下： 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù) 組織結(jié)構(gòu) ，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(mén)（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（ Financial）、顧客（ Customer）、內(nèi)部流程（ Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（ Innovation amp。 Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡， 其基本框架（ 見(jiàn) 圖 ） 圖 平衡計(jì)分卡基本框架 依據(jù)各責(zé)任部門(mén)分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置 —— 對(duì)應(yīng)的績(jī)效 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 ，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（ Leading）與滯后（ Lagging） 兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非 財(cái)務(wù)信息 。 顧客：要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)向顧客展示什么？ 學(xué)習(xí)魚(yú)成長(zhǎng)：為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們要取得怎樣的進(jìn)步來(lái)適應(yīng)變革和發(fā)展 ？ 流程：為了滿足顧客和股東的需求，我們應(yīng)該在那些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先？ 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)：要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們想股東展示什么？ 13 由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí) 反饋，適時(shí)調(diào)整 戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行 [5]。 將平衡計(jì)分卡的引入珠海市人力資源開(kāi)發(fā)管理服務(wù)中心績(jī)效評(píng)估的意義 平衡計(jì)分卡與服務(wù)型 單位 隨著時(shí)代的發(fā)展，公眾在各方面對(duì)政府的要求日益增加，政府 及其所屬事業(yè)單位 所扮演的角色越來(lái)越重要。在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下， 開(kāi)發(fā)管理服務(wù)中心 所管理的職能的基本要求雖然沒(méi)有變化，但這些職能的內(nèi)容、重點(diǎn)和重心卻發(fā)生了很大變化，就是側(cè)重服務(wù)、重心下移，由過(guò)去金字塔式管理結(jié)構(gòu)和方式變?yōu)楸馄绞降慕Y(jié)構(gòu)和方式，即更為貼近服務(wù)對(duì)象，更為貼近民眾利 益。因此，未來(lái)的行政由于更為注意公共部門(mén)與私營(yíng)部門(mén)之間的界限以及改進(jìn)二者之間的關(guān)系，公共服務(wù)將具有更多的市場(chǎng)導(dǎo)向。服務(wù)取向要求政府明確為社會(huì)提供公共服務(wù)式應(yīng)盡的職責(zé)，要把追求服務(wù)質(zhì)量、提升服務(wù)品位、爭(zhēng)取公民滿意作為這一使命。以顧客為中心的改革，意在使政府能更好地對(duì)服務(wù)對(duì)象的要求做出反應(yīng)。 開(kāi)發(fā)管理服務(wù)中心 平衡計(jì)分卡將使命置于平衡計(jì)分卡的頂端，并以公眾維度作為考核公共部門(mén)績(jī)效的一個(gè)重要方面，使公眾成為政府績(jī)效評(píng)估的主體，在職能維度實(shí)施職能優(yōu)化和流程再造，加強(qiáng) 服務(wù)中心 的服務(wù)取向，有助于構(gòu)建服務(wù)型 單位 。 平衡計(jì) 分卡與學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型 單位 學(xué)習(xí)型組織是 21 世紀(jì)全球組織模式和管理方式的新趨勢(shì)。最近的研究表明，組織的價(jià)值有 75%來(lái)源于各種無(wú)形資產(chǎn)，因此價(jià)值的創(chuàng)造，已經(jīng)不再是穩(wěn)妥地經(jīng)營(yíng)各種有形資產(chǎn)的結(jié)果，而是依賴于組織員工所擁有的知識(shí)以及知識(shí)的獲取、創(chuàng)造和靈活運(yùn)用。建設(shè)學(xué)習(xí)型 單位 ，已成為時(shí)代發(fā)展的客觀需要，也是貫徹落實(shí) “ 三個(gè)代表 ” 思想、提高 領(lǐng)導(dǎo) 隊(duì)伍綜合素質(zhì)的必然要