【文章內(nèi)容簡介】 另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢就走人的思想。組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn) 定，只要干了活，工作按月能領(lǐng)到就行，公司好壞，項目的成敗跟個人關(guān)系不大。所以干活敷衍了事，所以現(xiàn)在的工程質(zhì)量普遍別叫差。雖然項目也有責任制，但沒有目標分解，責、權(quán)、利落實不到個人，則滋長了員工和項目管理人員的消極情緒，在加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作時間不連續(xù)，責任心也不到位。項目盈利了人人有份，但沒有獎勵。項目虧本了人人有責，但沒有 材料浪費嚴重 建筑材料管理不當，浪費嚴重，工地上材料除了正常使用外還有想當一部分浪費。如因材料亂堆亂放、道路不通暢，使得現(xiàn)場所用的砂子、石子、砌塊等材料隨意對方 在路邊，使用是相當大一部分材料因分離困難在加上來回碾壓而浪費。其次是因保管不善。 目前，材料費用約占整個建設工程造價的 60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。從日常檢查的情況來看，有些項目部不嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有記錄，但余料無回收，損失浪費嚴重；尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更是無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。有的鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；有的材料采購無計劃，或材料型號不對路，或材料供應量與實際不符，造成閑置浪費；有的沒有嚴格實現(xiàn)“貨比三家、擇優(yōu)采購”，使材料成 本大幅提升。監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成材料成本失控的重要原因。 西南交通大學網(wǎng)絡教育 畢業(yè)設計（論文 ） 第 13 頁 對成本管理不重視 因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、 中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主 — 總包 — 分包的關(guān)系理解為建設單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，當總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。 工程成本管理是一個全員全過程的管理需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備必然會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確必然會導致材料二次搬運費的增加如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施必然會使工程成本增大。由此 可見財務人員只能算作是成本管理的組織者而不是成本管理的主體不走出這個認識的誤區(qū)就不可能搞好工程成本管理。 缺乏系統(tǒng)性的認識 成本意識不強 由于我國的施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務，企業(yè)對成本、利潤不承擔任何風險，只注重施工任務的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領(lǐng)導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。 在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)競爭的實質(zhì)就是成木的競爭，企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須對市場動態(tài)了如指掌，對競爭環(huán)境和競爭對手相當熟悉。施工項目部的管理人員應加強成本競爭意識的培養(yǎng)，成本管理的效果直接影響著項目的經(jīng)濟效益，影響著施工企業(yè)的生存和發(fā)展。面對市西南交通大學網(wǎng)絡教育 畢業(yè)設計（論文 ） 第 14 頁 場競爭的沉重壓力，有很多施工項目沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力，隨意選擇材料供應商和勞務隊伍等，結(jié)果使得施 工成木無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。 缺乏成本競爭意識，市場應變能力差近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。 忽視成本的管理和控制 忽視工程項目 “質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有的項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因為達到質(zhì)量標準而付出的 額外質(zhì)量成本，即增加了成本支出，又對企業(yè)的信譽照成了影響。 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。工程成本的控制要依據(jù)一定 的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)西南交通大學網(wǎng)絡教育 畢業(yè)設計（論文 ） 第 15 頁 品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。 因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企 業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這 一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。 在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。 成本管理的基本工作不扎實 總結(jié)各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成 本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎(chǔ)工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎(chǔ)工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。一般表現(xiàn)在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎(chǔ)工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重；生產(chǎn)用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質(zhì)量及浪費問題；只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理，如物資采購 中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重，采購成本居高不下。 西南交通大學網(wǎng)絡教育 畢業(yè)設計（論文 ） 第 16 頁 第 4 章 成本控制原則與措施 成本控制原則 施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。 目前，施工企業(yè)要適應改革開放、搞活經(jīng)濟的新形勢新環(huán)境，在市場經(jīng)濟的大潮中尋求時機，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢占領(lǐng)大市場中的一席之地，在激烈的市場競爭中求生存，求發(fā)展。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制的關(guān)鍵。施工項目成本控制的目的，主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 成本最低化原則 施工項目成本控制的根本目的，在于通過各種手段來降低施工項目的成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使得可能變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。 三全成本控制 “三全”就是全員、全過程、全方位的成本控制，是使企業(yè)從領(lǐng)導到一線工人形成強烈的成本意識，增強成本觀念，并將增加產(chǎn)出、減少投入和提高成本經(jīng)濟效益的思想，自覺地貫徹到經(jīng)濟活動中去，在成本管理的各個環(huán) 節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析、成本考 核和成本管理活動。 西南交通大學網(wǎng)絡教育 畢業(yè)設計（論文 ） 第 17 頁 全員控制是指企業(yè)必須充分調(diào)動每個部門和每個職工控制成本、關(guān)心成本的積極性和主動性，做到上下結(jié)合，專業(yè)控制與群眾控制相結(jié)合，加強職工成本意識，做到人人承擔成本控制的任務，人人有控制指標，建立成本否決制。這是能否實現(xiàn)對成本全面控制的關(guān)鍵。 全過程控制要求以產(chǎn)品壽命周期成本形成的全過程為控制領(lǐng)域，從產(chǎn)品投產(chǎn)前的設計階段開始，包括試制階段、生產(chǎn)階段、銷售階段直至產(chǎn)品售后階段的所有 階段都應當進行成本控制。 全方位控制是指在實施成本控制的過程中，正確地處理好降低產(chǎn)品成本與增加花色品種及提高產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系，必須以市場需求為導向，堅決杜絕花色單調(diào)、品種單一的現(xiàn)象，更不允許通過以次充好，以假亂真，欺騙消費者和不正當競爭手段達到壓縮成本的目的。 總之，全員、全過程、全方位的目標成本管理，是一項艱巨、復雜的系統(tǒng)工程，也是市場經(jīng)濟條件下，必須眼睛向內(nèi)、手心向下，挖掘內(nèi)部潛力，最大限度地降低成本消耗，以盡可能少的人力、物力、財力的投入，獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。 堅持科技創(chuàng)新的原則 科技進步是企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，成本控制的效果反過來又促進企業(yè)科技進步水平 的提高。采取靈活多樣的經(jīng)濟政策，加大企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新活動的支持力度。通過科研人員、生產(chǎn)人員的技術(shù)創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。他們盡可能多地發(fā)現(xiàn)新的生產(chǎn)要素或原有生產(chǎn)要素的新用途，取代原有生產(chǎn)要素或拓展現(xiàn)有生產(chǎn)要素的新用途，以便大規(guī)模地提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。 積極推廣專業(yè)應用系統(tǒng)，如 ERP 系統(tǒng)在企業(yè)成本管理中的應用；推進信息標準化工作，擴大信息標準化門戶的應用；增強信息服務功能；努力實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共 享、知識共享、技術(shù)共享、人才共享和資源共享。降低企業(yè)的運營成本、交易成本，從而降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 動態(tài)控制的原則 成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原西南交通大學網(wǎng)絡教育 畢業(yè)設計（論文 ） 第 18 頁 則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大， 也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面： 重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱作“例外”，成本金額的確定，應根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。其中差異分為有利差異和不利差異。實際成本低于標準成本也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來的返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)的聲譽。 一貫性：盡管有有一些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率和最低金額，但是一直在控制線上下附近徘徊， 亦應視作“例外”。以為著原來的成本預測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。 控制能力：有些事項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。 特特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地步，也應收到成本管理人員的密切注意。如機械維修費是片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖然可以降低成本，但因維修部足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。 成本控制的措施 降低施工項目成本的途徑，應該是即開源又節(jié)流，或則 說即增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。 組織措施 組織措施：項目經(jīng)理是項目成