【文章內(nèi)容簡介】 組織、材料供應、工程施工、工程移交等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項降本措施得到貫 徹落實，達到預期目標。鑒于施工項目的一次性特點，過程控制又必須是動態(tài)的。由于施工準備階段的目標成本主要是依據(jù)上級要求和施工組織設計的內(nèi)容來確定的，當竣工階段的成本核算造成了成本盈虧，或發(fā)生偏差，是來不及糾正的。因此，項目經(jīng)理部應把成本控制的重點放在過程的動態(tài)控制上。 畢業(yè)設計（論文）專用紙 四 降低項目成本措施 降低成本措施的目的 ：企業(yè)有了先進設備和職工的生產(chǎn)的積極性才能建設出質(zhì)量好、工期快，有安全的項目，是項目早發(fā)揮投資效益。 本是企業(yè)市場競爭的需要：現(xiàn)在建筑市場是僧多粥少，市場競爭空前激烈，企業(yè)想要在眾多的競爭對手面前取得勝利，往往是都表報價偏低才能中標，低價格中標要求項目施工過程中必須要降低成本，才能做到不虧損。 ：企業(yè)只有提高員工物質(zhì)生活水平，才能調(diào)動和發(fā)揮員工施工生產(chǎn)的組織性，在施工生產(chǎn)過程中，人是活躍的生產(chǎn)要素，也是最重要的所以調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性可以降低成本，提高項目的經(jīng)濟效益有了效益也就可以提高員工的物質(zhì)生活水平。 4 降低成本必須以最少的投入獲取最大的產(chǎn)出：在市場經(jīng)濟條件下 ，資源采購、管理和使用必須符合市場經(jīng)濟規(guī)律。組織施工必須按照施工規(guī)律、技術規(guī)律、經(jīng)濟規(guī)律、我們必須按照客觀規(guī)律組織施工活動優(yōu)化資源配置，才能降低成本，一直少的投入獲得最大的產(chǎn)值取得最好的經(jīng)濟效益。 降低成本措施的主要方法 1 編制先進合理經(jīng)濟適用的施工方案： ⑴ 施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工 機械 的確定、施工 順 序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。 ⑵ 制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素中和 考慮。 ⑶ 同時制定兩個或兩個以上的先進可行的施工方案，一邊從中優(yōu)選最合理，最經(jīng)濟的一個。 2 認真審核圖紙，積極提出修改意見：施工單位應該在滿足客戶要求和保證工程前提的情況下聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙認真進行會審，在圖紙會審的時候，對結構復雜、施工難度高的項目要加倍認真仔細，并且要從方便施工有利于加快工程進度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗、增加工程收入等方面中和考慮，提出有科學根據(jù)的合理化建議。 3 組織流水施工加快施工進度：在加快施工進度的同時，必須根據(jù)實際情況，組織均衡施工，切實做到塊兒不亂，以 免發(fā)生不必要的損失。 4 切實落實技術組織措施：落實技術組織措施，走技術與經(jīng)濟相結合的道路，以技術優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，是降低成本的 又 一個關鍵，每一個項目應在開工以前根據(jù)工程概況制定技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設計，在編制月施工工作計劃的同時，也可以按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術組織措施計劃。 5 以激勵機制調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性： ⑴ 對關鍵工序施工的關鍵班組實行重獎。 ⑵ 對材料操作損耗 過 大的工序，可 由 生產(chǎn)班組直接承包 ⑶ 實行鋼模零件和腳手架零件回收。 ⑷ 實行班組落手清承包。 6 加強合理管理 增加工程收入：在專項合同和分包合同中要注意工程設計圖 紙 的問題和材料的選用以及業(yè)主的要求與規(guī)定，在這基礎上要及時辦理工程量清單、簽證和進行索賠。 畢業(yè)設計（論文）專用紙 7 降低材料成本： ⑴ 加強材料的采購、運輸、收發(fā)、保管工作，減少各環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。 ⑵ 加強現(xiàn)場管理，組織分批進場，減少搬運距離，避免二次搬運。 ⑶ 對現(xiàn)場的材料數(shù)量、質(zhì)量要嚴格驗收，實行材料的限額領料。 ⑷ 推廣使用新工藝、新材料、新技術。 8 降低機械使用費：結合施工方案的制定選擇最適合項目施工特點的施工機械，做好工序、工種機械施工的組織工作最大限 度 的發(fā)揮機械使用的效能 ，做好機械平時的維修保養(yǎng)工作，是機械始終保持完好狀態(tài)， 隨時 都能正常運轉(zhuǎn)。 五 成本控制的方法 成本估算方法 在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。 （ 1）經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算法。完成某項任務所需費用可根據(jù)歷史標準估算，成本估算是在一個可靠性不高的環(huán)境下進行，進行估計的人應有專門知識和豐富的經(jīng)驗。由于項目和計劃復雜多變，無法預測今后幾年的職工工資結構、原材料費用、經(jīng)營基 礎及管理費用等在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的，因此根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字，它適應要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。 （ 2）因素估算法。這是一種比較科學的傳統(tǒng)估算方法，它利用數(shù)理知識根據(jù)過去預測未來。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。 （ 3） WBS 估算法 利用 WBS 方法，先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種 設備，某一活動單元等，然后估算每個 WBS 要素的費用。主要步驟是： ① 對項目施工作工作報告書、規(guī)格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，包括資金、時間等限制，它明確必須達到的目標；規(guī)格書是項目人員和用戶了解工時、設備、產(chǎn)品以及材料估價的依據(jù)；總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間，包括項目實施的主要階段、分界點和決策點、材料供應、質(zhì)量檢驗、監(jiān)理評審等。 ②確定完成項目所必需的邏輯關系。一旦進行項目施工，就應制定完成任務所必需的邏輯關系，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序和時間關 系，并以此作為下一步繪制 CPM 或 PERT 圖以及 WBS 表的根據(jù)。 ③ 編制 WBS 表和進度表。編制 WBS 表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖，把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作畢業(yè)設計（論文）專用紙 直至工作包任務。對每個 WBS 要素進行費用估算，制定各項分工作、分任務的費用表和進度表，及項目和整個計劃的累積報表。對項目每一個工作任務，確定人、財、物，進行成本和時間估算，它包括：逐月的費用和進度總結，以便項目費用能夠及時的控制；逐年（或每季度）費用和進度表，它表明每年（或每季度）所需費用和進度；原料 及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現(xiàn)金流量等。當進度表和 WBS 表完成之后，就可以進行成本估算了。 采用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費一定的時間和費用。但這種方法的準確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)，最高管理層可以用這些報表來決策。 費用偏差分析法 這是一種測量工程預算實施情況的方法，也叫掙得值 (Earned Value)分析方法。該法將實際上已完成的工程項目工作同計劃的工程 項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方面是否符合原定計劃的要求。它包括以下幾個方面： 一、 在項目費用估算階段編制項目資金使用計劃時確定的計劃工作的預算費用 BCWS（ Budgeted Cost for Work Scheduled）， BCWS=計劃工作量 預算定額，是項目進度時間的函數(shù)，是按計劃應在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準的費用估算（包括所有應分攤的管理費）之和，隨著項目的進展而增加，在項目完成時達到最大值，即項目的總費用。 二、在工程項目進展過程中對已完工作的實際費用 ACWP（ Actual Cost for Work Performed），它是進度時間的函數(shù)，隨著項目的進展而增加是累積值， ACWP 是費用，不是實際工作量。 三、已完工作預算費用 BCWP（ Budgeted Cost for Work Performed）， BCWP=已完成工作量 預算定額，是在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準的費用估算（包括所有應分攤的管理費），即按照單位工作的預算價格計算出的實際完成工作量的費用之和。為了衡量項目活動是否按照計劃進行，引入四個量：（ 1）費用偏差 CV（ Cost Variance）， CV=BCWP－ ACWP， CV 大于 0 時，表示費用未超支；（ 2）進度偏差 SV（ Schedule Variance）， SV=BCWP—BCWS， SV 大于 0 時，表示進度提前；（ 3）費用執(zhí)行指標 CPI（ Cost Performed Index）， CPI=BCWP／ ACWP，當 CPI＞ 1 表示低于預算， CPI＜ 1 表示超出預算， CPI＝ 1 表示實際費用與預算費用吻合；（ 4）進度執(zhí)行指標 SPI（ Schedule Performed Index）， SPI=BCWP／ BCWS，當 SPI＞ 1 表示進度提前， SPI＜ 1 表示進度延誤， SPI＝ 1 表示實際進度等于計劃進度。 成本分析指標與成本數(shù)據(jù) 成本分析的指標很多，可以按照不同的角度、需要和種類選擇，通常成本分析的綜合指標有如下幾大類： 一、工期和進度的分析指標。時間消耗程度 =（已用工期／計劃總工期） l00%；工程完成程度 =（已完成工程量 /計劃總工程量） 100%=（已完成工程價格／工程計劃總價格） l00%。 二、效率比（這僅對已完成的工程）。機械生產(chǎn)效率 =實際臺班數(shù) /計劃臺班數(shù)；勞動效率 =實際使用人工工時 /計劃使用人工工時。無論對一個分項工程或整個 工程成本的評價，效率指標比較準確和明確，當機械生產(chǎn)效率小于 1 時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了；當勞動效率小于 1 時，說明實際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。 三、成本分析指標包括掙得值 (Earned Value)分析指標。成本偏差 =實際成本 計劃成本；成本偏差率 =（成本偏差／計劃成本） 100%；利潤 =已完工程價格 —實際成本。在各個成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以采用偏差和偏差率指標，它們較好地反映偏差的程度，通過偏差分析能控制項目費用。 對承包商來說存在三種成本數(shù)據(jù)：（ 1）分項工程成本數(shù)據(jù)。包括：該分項工程的直接費，即畢業(yè)設計（論文）專用紙 直接在該分項工程上消耗的實際人工、材料、機械臺班費；外包費用支付額。（ 2）整個工程的成本數(shù)據(jù)。包括：工程直接費即各分項人工工資、材料費、機