【文章內(nèi)容簡介】 因而不是問題的后果，因為這直接關(guān)系到培訓(xùn)能否解決實際績效問題。原因分析實際上就是搞清 “不能做 ”和“不想做 ”的問題，當然，更進一步的原因可能來自組織，也可能來自個人，培訓(xùn)需求分析中主要是了解來自個體方面的原因，了解員工的知識技能、工作能力、工作方法、工作態(tài)度以及工作認識方面的不足或薄弱環(huán)節(jié)，了解員工是否有通過培訓(xùn)提高其能力和績效的潛力。如果差距是來自組織或個人其他方面的原因，如工作設(shè)計不合理、薪酬設(shè)計不合理、績效標準定得太高、工作過程中組織沒有提供必需的條件和支持、激勵手段運用不當、人際關(guān)系矛盾等，那么這種難題就不是僅靠培訓(xùn)可以解決的。 根據(jù)以上績效差距分析，培訓(xùn)經(jīng)理和直線經(jīng)理通過充分協(xié)商，制定出一份詳細的員工培訓(xùn)規(guī)劃，針對不同的需求采取不同的培訓(xùn)方法和培訓(xùn)內(nèi)容。 三 、考評結(jié)果與人事調(diào)整 人事調(diào)整主要是指根據(jù)員工績效考評結(jié)果的優(yōu)劣，人力資源部門或直線經(jīng)理對該員工進行職位晉升、降級、崗位調(diào)動以及解雇，職位晉升或降級的具體條件可以參照表 9－ 1制定相應(yīng)的人事調(diào)整制度。 （一）職位（級）晉升 企業(yè)在發(fā)展過程中，因業(yè)務(wù)擴大或原有職位的員工離職而產(chǎn)生職位空缺時，內(nèi)部選拔和招聘往往是企業(yè)補充人才空缺的重要途徑，選拔往往表現(xiàn)為職位的晉升或薪資的增加，相應(yīng)地，被選拔者所承擔的責任也增大、所需的知識、經(jīng)驗、技能也更多。在內(nèi)部選拔和招聘過程中，績效考評結(jié)果發(fā)揮著舉足輕重的作用。在績效考 評結(jié)果中，業(yè)績又是最重要的，在考評分數(shù)中占有很高的比重，很多企業(yè)的績效中，業(yè)績占 70%。好的業(yè)績意味著較高的工作質(zhì)量、較高的工作效率以及較低的工作誤差，因此，企業(yè)將業(yè)績考評結(jié)果作為人才選拔的先決條件，以鼓勵員工創(chuàng)造出更高的業(yè)績。但是如果僅憑業(yè)績高低選拔人才，可能會陷入彼得原理中，即企業(yè)的員工有可能被選拔到不稱職或不勝任的職位上。因為，業(yè)績是過去行為的結(jié)果，業(yè)績優(yōu)秀表明該員工勝任現(xiàn)在的工作職位，但并不一定能證明他有能力勝任將要被選拔到的工作職位。因此，在人才選拔過程中，績效結(jié)果中的能力指標和道德素質(zhì)指標的考評分數(shù)也是選拔的制約條件。 傳統(tǒng)上，晉升意味著管理職位的提升或向管理職位的提升，如員工升為科長、科長升為處長或經(jīng)理，經(jīng)理升為副總經(jīng)理等，但是，管理職位在企業(yè)中是稀缺資源，是相當有限的，如果企業(yè)把管理職位的提升作為晉升的唯一通道，對廣大員工和專業(yè)人員是不公平的，而且，企業(yè)中的管理人員會越來越多，而優(yōu)秀的普通員工和專業(yè)人才會越來越少，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，對于績效優(yōu)秀的員工，職位晉升不宜過多、頻繁地使用，而應(yīng)設(shè)立不同的職位等級族，在不改變現(xiàn)在工作職位或崗位的基礎(chǔ)上，可以提升他們的職位等級，如 1～ 8級技工、 1～ 5級主管、 1～ 5級經(jīng)理。這樣，企業(yè)就形成了以職位族為基礎(chǔ)的晉升通道，借助于績效考評的結(jié)果，來實現(xiàn)科學(xué)的職位優(yōu)化和績效激勵。 （二） 職位（級）降低 在一個企業(yè)里，績效優(yōu)秀的員工可以升職，績效低劣的員工也應(yīng)該可以降職。降職（級）是把某位績效低劣的員工調(diào)到低一級職位或保留原來職位而降低等級，由此工資也會相應(yīng)低一級。一個人被降職（級）時，通常會情緒激動，在同事中失去自尊，感到被出賣、尷尬、憤怒和失望，其工作績效可能會進一步降低，所以，企業(yè)在使用降職時通常應(yīng)謹慎。一般來說，這種人事調(diào)動是以績效考評結(jié)果為依據(jù) 的，也是公正、合理、理所當然的，但是，人力資源部門在對某人做出降職決定時，也應(yīng)該注意方式方法，事先征求當事人的意見，應(yīng)該充分肯定當事人為公司所做的貢獻，努力維護當事人的自尊，并說明晉升通道是永遠暢通的，只要他在今后的工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，符合晉升條件，還有機會被提拔上來。這樣，我們就可以在企業(yè)里營造一種員工能上能下、能降能升的良好工作氛圍，真正達到通過績效來激勵員工努力工作的理想效果。 （三） 職位調(diào)動 職位調(diào)動是指企業(yè)內(nèi)員工的橫向移動，調(diào)動可以由人力資源部門提出，也可以由員工提出申請。調(diào)動可以滿足以下幾種目的：首先，可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要，通過績效考評，可以反映出組織機構(gòu)設(shè)置的效率，當組織機構(gòu)不合理，影響整體運營效率時，就可以考慮對組織機構(gòu)進行調(diào)整，相應(yīng)地進行人員調(diào)動；第二，有利于優(yōu)化人力資源配置，將合適的人調(diào)配到合適的崗位上，對于工作績效總是表現(xiàn)一般的員工，也許換個崗位更有利于發(fā)揮他的潛能，在另一個崗位上，他的工作績效可能會很出色；第三，有利于緩解緊張的人際關(guān)系給員工績效帶來的壓力，有的企業(yè)在實 施績效考評制度時，片面重視個人績效和能力，員工們?yōu)榱藗€人績效而互相排擠，尤其是在實行 “末位淘汰 ”制的企業(yè)，人人自危，團隊合作精神十分淡薄，員工關(guān)系十分緊張，有的人換個環(huán)境后可能績效表現(xiàn)會更好。 （四） 解雇 解雇就是淘汰企業(yè)中無法完成預(yù)期績效目標或者表現(xiàn)出拙劣績效水平的員工，因此，績效考評結(jié)果往往成為員工優(yōu)勝劣汰的晴雨表。常用的解聘員工辦法是 “末位淘汰 ”制，這是企業(yè)純粹為了追求高績效所采用的一種極端手段。隨著市場競爭的加劇， “末位淘汰 ”制在全球企業(yè)界被普遍采用，有資料顯示，美國已有 20%的企業(yè)采用了類似制度，其中包括著名的高盛、微軟、美國運通和惠普等公司，越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始采用 “末位淘汰 ”這一法寶，深圳華為公司鮮明地指出：一切員工在公司長期工作的基礎(chǔ)是誠實勞動和勝任本職工作，通過堅定不移地鏟除沉淀層，保持市場壓力在公司內(nèi)部的無依賴傳遞。 但是， “末位淘汰 ”在實際運用中也有許多負面效應(yīng)：首先，由于員工對 “末位淘汰 ”目的的誤解，可能導(dǎo)致內(nèi)部過度競爭，部門之間、個人之間不合作，例如，為避免 “教會徒弟，淘汰師傅 ”，老員工不愿意 “傳幫帶 ”新員工。其次，由于經(jīng)驗不足，導(dǎo)致操作過程的不公平。例如，有的企業(yè)通過員 工互評來產(chǎn)生 “末位員工 ”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潛力的但不注意人際關(guān)系的 “棱角分子 ”。第三，強制性的 “末位淘汰 ”容易使員工不穩(wěn)定情緒，員工難以產(chǎn)生歸宿感和主人翁責任感，更不可能產(chǎn)生獻身精神，因此員工忠誠度很低。第四，企業(yè)實施 “末位淘汰 ”制以后，對績效差的員工往往一腳揣開，容易忽略員工的在職培訓(xùn)，從市場上招聘來的新員工可能又難以滿足企業(yè)的需要，這樣，企業(yè)可能會陷入 “淘汰 ——招聘 ——再淘汰 ”的惡性循環(huán)，人力資源開發(fā)不足最終可能導(dǎo)致人力資源的長期匱乏。第五，新員工被招聘進來之后，往往并不能馬上適應(yīng)工作，工作 績效與老員工相比可能差距很大，新員工的績效損失加上原來被淘汰員工的補償，實際管理成本會有所上升。 四、考評結(jié)果與人力資源規(guī)劃 績效考評結(jié)果在以下方面對人力資源規(guī)劃發(fā)揮著極大地作用： （一） 提供人力資源信息 （二） 預(yù)測人員需要 （三） 清查內(nèi)部人力資源情況 （四） 確定招聘內(nèi)容和條件 （五） 幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃 五、考評結(jié)果與激勵機制 戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。它不僅是一套激勵方案，還是一種企業(yè)文化，涵蓋了企業(yè)相關(guān)利益群體價值觀的形 成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責權(quán)利有機結(jié)合等一系列重要企業(yè)文化內(nèi)容。因此，企業(yè)應(yīng)該迅速而廣泛地應(yīng)用績效考評結(jié)果，建立一套創(chuàng)新性、戰(zhàn)略性績效激勵體系。 從員工的角度來看，他們希望企業(yè)的激勵機制公平合理。每一個員工的工作動機、工作需要、工作態(tài)度以及工作方法都可能有很大的差異，因此，每一個員工的工作業(yè)績和貢獻也存在差異。根據(jù)公平理論，不公平的激勵機制可能影響員工的工作動機，進而影響他們的工作態(tài)度，而工作態(tài)度不僅影響和決定員工本人的工作績效，還會影響公司的凝聚力和競爭力。在員工心里， “多勞多得，少勞少得，不勞不 得 ”的觀念已經(jīng)根深蒂固，每個員工心里都有一桿公平秤。有些員工，盡管相當有工作能力，但工作態(tài)度不好，常發(fā)牢騷，做一些不利于企業(yè)發(fā)展的事，工作績效自然不會高。一方面，如果是員工自身的原因，公司就要教育他，幫助他認識自己的錯誤，或采用負激勵，即懲戒的手段來對其進行懲罰，幫助他改變工作態(tài)度。另一方面，如果是因為激勵機制不公平，公司就應(yīng)該調(diào)整激勵措施和手段，形成一種不同績效享受不同待遇、公平合理、關(guān)心員工切身利益的激勵機制。