【文章內容簡介】 工程項目成本管理方法 .現(xiàn)代企業(yè)文化， 2020(06):99 11 確定目標成本。 ① 強調以產品設計階段為中心，用目標成本控制產品的設計方案滿足技術使用、經(jīng)濟合理的要求，結合企業(yè)各部門管理職能，以綜合降低成本為目標而實施的成本管理方法。 標準成本管理：以科學的方法預測在正常和高效的運轉情況下，生產產品消耗的成本支出。 ② 企業(yè)定期將實際成本與標準成本作比較，對存在重大差異的項目采取補 救措施，達到控制成本的目的。對于大多數(shù)施工企業(yè)，標準成本制度通常分三步：標準成本的制定；對差異的計算分析，對差異和產生差異的原因深入研究，最終落實到責任單位；依據(jù)分析結果采取合適的措施進行糾正。 責任成本管理：在企業(yè)內部劃分若干責任中心，在項目組織內部各責任中心分解項目預算內容，以確定不同層次的“責任預算”，從而明確其責任成本，再對他們分別負責的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃和控制的管理活動。 ③ 戰(zhàn)略成本管理：英國學者肯尼斯西蒙茲最早提出的戰(zhàn)略成本管理，戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)在提高競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管 理，它將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結合起來，把企業(yè)的成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層次上，在戰(zhàn)略角度對企業(yè)的生產運作總體的成本進行了解、控制乃至改善，進而尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。 ④ 隨后出現(xiàn)的供應鏈管理和價值鏈成本管理等新模式，是成本管理的理論進一步發(fā)展。 全面成本管理：以成本管理的科學性為依據(jù)，應用現(xiàn)代的企業(yè)成本運作規(guī)律，建全員參與的，貫穿企業(yè)管理全過程的全面成本管理體系，調動全員積極性，讓各部門員工自主的產生不斷降低成本的意識，使企業(yè)的生產管理和組織運作處于最低成本狀態(tài)下。 施工項目成本控制的新方法 為解決 XX公司項目成本控制中存在的一些問題，本文將針對一些重點項目成本控制的問題給出應對方案，因為中小施工企業(yè)能夠應用科學理論進行項目成本控制的很少，而且可能用到的項目成本控制理論是更適合于制造企業(yè)的。 XX公司對事中控制并非太重視，所以本文將利用掙值分析法 — 典型的項目成本執(zhí)行情況度量法與企業(yè)項目成本控制掛鉤來解決項目的成本、進度的綜合控制問題，這是彌補企業(yè)只重視事后控制的有效方法。掙值分析方法是指施工項目成本控制的基本原理是根據(jù)提前制定的控制標準，在工作過程中定期的將實際成本和進度同控制標準進行比較分析，并 連同其他可能發(fā)生的改變，及時地采取必要糾偏措施，修正或者更新項目的計劃，再預測施工項目完成時的項目成本是否會超出預算、進度是提前或是落后。掙值分析法是施工項目成本及進度的綜合度量和監(jiān)控的有效方法。 ① 涂石裕 .淺談工程項目施工項目成本與效益管理 .廣西城鎮(zhèn)建設， 2020(01):122123 ② 王延琨 .談現(xiàn)代工程項目管理的組織創(chuàng)新 .山西建筑， 2020（ 07） :221222 ③ 游學勇 .淺 談我國項目管理中的成本管理 .科海故事博覽科教創(chuàng)新， 2020(02):51,56 ④ 王永立 孫建 .施工成本控制是建筑施工企業(yè)發(fā)展的重中之重 .科技信息， 2020（ 02） :225 12 本文將最佳經(jīng)濟進貨批量模型應用于 XX公司項目成本控制中，主要針對該公司材料采購時的進貨批量和時間相關的成本進行有效控制以及用監(jiān)督和激勵機制來說明有效的激勵機制不僅會降低項目成本，還能提高施工項目的質量、縮短施工項目的工期。 總之，本文將會針對 XX公司目前項目成本控制的問題，提出適合于 XX公司項目成本控制的理論依據(jù) ，力爭使公司實現(xiàn)公司縮小成本，提高公司利潤空間和在本地區(qū)的競爭力以及持續(xù)發(fā)展的能力。 13 第 3章 XX公司的施工項目成本控制的實證分析 調研說明 對于本次課題的研究，主要針對該公司經(jīng)理、材料采購人員、施工人員進行了有關施工項目成本控制的訪談，并且自己在施工現(xiàn)場進行了觀察。對公司經(jīng)理（因為公司比較小，也是每次承攬工程的項目經(jīng)理）進行訪談時，針對公司在施工項目成本控制的整體情況進行了了解；對材料采購人員進行訪談時，主要針對材料采購方面的成本控制進行了 了解；對施工人員的訪談，主要針對人工費用相關方面進行了了解；對會計人員的訪談，主要針對平時是否注重檢查計劃與實際是否發(fā)生偏差等問題進行了解；自己在施工現(xiàn)場進行觀察，主要針對施工人員的工作狀態(tài)、材料及機械的使用等方面進行了大致的了解。通過訪談以及親自觀察，認識了 XX公司的施工項目成本控制的現(xiàn)狀。 XX 公司施工項目成本控制現(xiàn)狀 XX公司沒有針對每個施工項目制定專門的成本控制方法，但該公司管理人員憑借豐富的經(jīng)驗為公司贏取了利潤。 ① 在此介紹一下該公司的與施工項目成本控制相關的管理方法。 管理人員沒有用科 學的項目成本控制理論進行管理的意識；項目經(jīng)理負責給員工下達任務，大家各自完成自己的任務即可，對于一些看似大家都有責任，責任非很清楚的問題出現(xiàn)過無法追究責任的情況，公司有一些簡單的規(guī)章； ② 該公司和施工隊互相選擇，曾與公司合作的施工隊伍會聯(lián)系該公司，也存在公司主動聯(lián)系施工隊情況，出于工程質量的要求，會謹慎選擇；有將工程分包給其他施工隊和直接對施工隊員工工資按日計算，即每位員工都是死工資，價格就是這個地區(qū)的市場價格，公司沒出現(xiàn)過拖欠工人工資的現(xiàn)象； ③ 對施工方案，相關人員會制定多套方案，擇優(yōu)選用； ④ 對于材料的購買由 公司經(jīng)理決定供貨商，經(jīng)過推薦，經(jīng)理也曾對其進行考查，由材料員采購，材料采購入庫時經(jīng)理有時間會親自核查材料的數(shù)量、質量、規(guī)格，沒時間會由施工隊主管核查一下，總是保證材料的充足供應，大量材料在現(xiàn)場堆放； ⑤ 所有材料都是公司采購施工隊直接領用， ① 見附錄一： XX公司經(jīng)理 — 訪談第 5個問題 ② 見附錄一： XX公司經(jīng)理 — 訪談第 3個問題 ③ 見附錄一： XX 公司經(jīng)理 — 訪談第 8 個問題 ④ 見附錄一： XX 公司經(jīng)理 — 訪談第 11 個問題 ⑤ 見附錄一： XX 公司經(jīng)理 — 訪談第 12 個問題 14 對于平時用的小型工具下班前都會統(tǒng)一放置好，像鋼筋這類收拾不太方便的，晚上放置在施工現(xiàn)場，晚上安排值班進行看管； ① 對于機械的管理，為了減少浪費，如果能滿足施工要求能用小型機械會優(yōu)先考慮小型號，能選對機械很重要，如果已經(jīng)用不到的機械會及時退租，機械進場時是根據(jù)開工的具體要求陸續(xù)進 場的，重視進場前機械的檢查、維修，施工過程中機械出現(xiàn)問題了會找人進行修理； ② 公司有專門的食堂，公司經(jīng)理為了業(yè)務經(jīng)常在外參加應酬；公司的財務人員負責簡單的登記賬目工作，因為由于并不了解建筑方面的知識，平時不太能配合項目經(jīng)理進行一些測算，項目經(jīng)理會在施工前做好預算，會估測該項目的利潤，平時沒有結合財務人員對項目進行核算，到工程結束會進行最終核算，所承攬過的項目都處于盈利狀態(tài)，盈利額低于最初估測的利潤； ③ 公司曾因為業(yè)主的要求和合同的要求有沖突，跟業(yè)主進行談判并獲得了額外的價款，相當于索賠所得，這樣減少了公司的損失 。 強調一下筆者在施工現(xiàn)場所觀察的，野外作業(yè)，大家忙著施工，有非施工人員出現(xiàn)在施工現(xiàn)場。 XX 公司在施工項目成本控制中存在的問題 根據(jù)對 XX公司相關人員訪談結果，并結合了一些相關施工項目成本控制的理論資料，發(fā)現(xiàn)該公司在施工項目成本控制方面存在一下一些問題。 公司在承攬每個項目時只是項目經(jīng)理在安排工作人員的一切任務，有的只是一些簡單的規(guī)章而已，并沒有針對每個項目都來編制合理的、具體的項目成本控制措施，只是在憑借經(jīng)驗進行管理，所采取的某些方法確實也起到了控制項目成本的作 用，最終公司確實也獲取了盈利，但利潤還確是不可控的?；蛘呤请m然公司小，所承攬的工程規(guī)模相對較小，可能管理上比較簡單，但是沒有明文規(guī)定一個項目的成本控制方法，只是下達命令，讓工作人員認為項目的效益與自身無關，出現(xiàn)基層管理松懈的現(xiàn)象，造成管理者制定的項目成本目標根本無法落到實處。在企業(yè)規(guī)模小時憑借經(jīng)驗或許能獲得的利潤，但一旦想做得更大，企業(yè)具有一定規(guī)模后，沒有一個科學的、有明確規(guī)章制度的項目成本控制方法是行不通的。 、權、利不清 項目工作人員的責、權、利含糊不清，大家干多干少、干好干壞一個樣都是死工資，造 成的損失沒有人愿意負責，表現(xiàn)好的也沒有獎勵，導致大家的工作積極性不高；有甚 ① 見附錄二： XX 公司材料采購人員訪談第 5 個問題 ② 見附錄一： XX 公司經(jīng)理 — 訪談第 1 17 個問題 ③ 見附錄一： XX 公司經(jīng)理 — 訪談第 20 個問題 15 者認為施工項目成本控制時項目經(jīng)理和財務人員的事兒， ① 職責不清，因而在項目成本控制時并沒有實現(xiàn)全員控制。 ，施工項目成本缺少有效的過程控制 成本的算與項目的干相分離、脫鉤的，施工技術人員偏重于抓施工進度和質量，對項目成本關注不足，統(tǒng)計成本的財務人員又不掌握工程的進度情況，基本上是各干各的；而且大部分是干完后才進行核算，項目成本才反映出來，導致很難進行分析比較，不能及時的對成本信息進行反饋和應對，導致不能及時發(fā)現(xiàn)項 目成本控制中根本問題及產生問題的原因，沒能采取有效措施降低成本，使效益大量流失，起不到控制成本的作用。因為算與干相互分離，以及材料是多批次采購連續(xù)使用的，不同的結構物同時施工，加之財務人員水平有限，很難準確折算出已完工工程量，導致不能及時統(tǒng)計準確的數(shù)據(jù)，或者是算的出數(shù)據(jù)，應付了事，準確度不高，核算也失去意義。這樣事后算賬，即使發(fā)現(xiàn)虧損也晚了，反映出企業(yè)對于項目成本缺乏過程控制。 工期成本是為實現(xiàn)合同工期目標而采取相關的措施而發(fā)生的一切費用。施工企業(yè)能否按合同工期目標完成工程是其取得信譽的重要條件之一，每項施工項目都有其工期要求，要保證工期通常會引起施工項目成本的變化。 XX公司對工期成本的重視不足，雖然項目經(jīng)理對工期有明確要求，但也尚未對其進行深入研究，出現(xiàn)過前松后緊的狀況，導致趕工期額外增加工程成本的現(xiàn)象。 ，管理費用控制不積極 材料采購并沒有采用招標的方法，而是通過領導和關系單位來確定供應商，沒有建立供應商信譽等級資料，買價占了材料成本的絕大部分，但這 部分恰恰做得不足。對于領料也沒有明確規(guī)定，對不易保管零星材料管理不當，材料不是源源不斷地充足供應就可以，出現(xiàn)過材料過剩浪費現(xiàn)象， ② 增加了資金的占用。材料費用占整個工程費用的60%70%，而且只要有一個環(huán)節(jié)做的不妥，都會造成項目成本的增加。對于業(yè)務招待費等費用的控制不力，沒有節(jié)約意識。 XX 公司施工項目成本控制存在問題的原因分析 為了更好的給 XX公司提出一些有價值的施工項目成本控制的方法，首先針對該公司施工項目成本控制的存在的問題進行剖析，找出引起問題的原因，才能從根本上解決問題。引起問題 的原因主要有： ① 見附錄二： XX 公司材料采購人員訪談第 8 個問題 ② 見附錄二： XX 公司采購人員訪談第 11 個問題 16 該公司管理者沒從根本上認識到項目成本控制不只是管理者及財務人員才應該做的， ① 任何人都可以為企業(yè)的收益作貢獻，不僅僅是讓大家被動的接受任務，而是讓項目中的每位成員都主動有控制項目成本達到節(jié)約的意識。項目人員崗位職責不明確，缺少有效的監(jiān)督機制，現(xiàn)在項目內部存在一種現(xiàn)象，看似大家分工明確，各司其職，但實際上各行其是與管理脫鉤，項目成本控制是要進行統(tǒng)一的控制，是要對質量