【文章內(nèi)容簡介】 出重點原則：在選擇 KPI 和確定基本目標值時，要選擇那些與酒店價值、與崗 位職責結(jié)合更緊密的績效指標和基本目標值。 可行性原則：考核目標一定是可以控制的；同時確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定 難度，但又可以實現(xiàn)。 共同參與原則：在考核表的設(shè)計過程中，管理者和管理層都要參與。 客觀公正原則：要實施坦率、公平、跨越組織等級的績效審核和溝通，保持績效 透明性，做到系統(tǒng)、客觀的評估績效。 綜合平衡原則：通過合理分配 KPI 和基本目標值的權(quán)重，實現(xiàn)對崗位全部重要職 責的合理衡量。 崗位特色原則：考核表內(nèi)容的選擇、目標的設(shè)定，要充分考慮到不同業(yè)務、不同 部門中類似崗位各自不同的特色和共性。 可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以 調(diào)整； 可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平。 權(quán)重分配 : 在做目標值權(quán)重分配時，對公司和酒店戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高； 被考核者影響直接且顯著的指標權(quán)重高； 綜合性強的指標權(quán)重高； 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因 此具有一定的浮動范圍； 目標值分配要注意典型通用指標在各部門所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； 每一項 的權(quán)重一般不要小于 5%，不大于 50%，以免對綜合績效的影響太弱或太烈。 分配步驟為先確定四大類關(guān)鍵績效指標權(quán)重；確定各類關(guān)鍵績效指標中具體指標的 權(quán)重。 權(quán)重分配的建議 : 部門 經(jīng)營性部門 非經(jīng)營性部 門 關(guān)鍵績效指標 財務類指標 客戶類指標 營運 /執(zhí)行類指標 學習與成長類指標 財務類指標 客戶類指標 營運 /執(zhí)行類指標 學習與成長類指標 權(quán)重分配 40%60% 20%30% 20% 10% 20%40% 10% 30%60% 10%20% 制訂績效考核表格 當績效指標和權(quán)重確定后，即可制訂績效考核表（見附）。 考核表由酒店和考核方簽字后，由人力資源部績效考核主管備案。 開展考評 人力資源部將績效合同 /績效考核表分發(fā)至相應部門；也可制作統(tǒng)一表格張貼在行 政人員會議室； 每月考核者根據(jù)相關(guān)資料及被考核者考核期內(nèi)表現(xiàn)填寫被考核者 KPI 的實際完成 情況，由各部門績效協(xié)調(diào)員及人力資源部績效考核主管匯總績效考核表，計算績效分數(shù)； 考核者確定被考核者的績效結(jié)果，并由被考 核者簽字確認，統(tǒng)一報備人力資源部； 處理爭議，由績效管理小組裁定； 考核領(lǐng)導小組按照正態(tài)分布原則確定績效等級的分布； 資料存檔； 績效管理工作領(lǐng)導小組確定績效結(jié)果的運用。 考核結(jié)果的應用 相關(guān)政策：年度的績效考核結(jié)果要求上報管理公司人力資源部。 績效考核的結(jié)果將作為酒店在經(jīng)營管理決策中的重要參考依據(jù)。其結(jié)果將運用于： 作為管理公司總經(jīng)理和酒店總經(jīng)理審批酒店各部門總監(jiān) /經(jīng)理年度獎金的參考依 據(jù)； 作為酒店聘任 /管理公司審批酒店總監(jiān)（經(jīng)理）職位晉升的重要參考依據(jù) ； 作為評選年度部門經(jīng)理級管理人員勞動模范的參考依據(jù)； 作為對酒店總監(jiān)（經(jīng)理）進行提高培訓的依據(jù)； 作為尋找經(jīng)營管理短板、實施管理改進的依據(jù)。 用于工資調(diào)整和用于獎金分配。 用于晉升調(diào)配和用于職位置換。 用于培訓教育。 用于個人發(fā)展計劃。 績效溝通與反饋 相關(guān)政策 :要求每周期績效考核分數(shù)得出后，考核者與被考核者要進行一次績效溝 通。 溝通要安排在下一周期績效考核之前。 會談時間確定后，應提前告知 被考核者。 溝通建議在封閉的會議室舉行，并準備茶水等，在融洽的氣氛的中進行。每次溝 通不少于一個小時。 會談討論被考核者在上考核期的工作中所存在的優(yōu)缺點，并針對發(fā)現(xiàn)的缺點設(shè)計 改進方案，并規(guī)劃個人下一考核期的初步發(fā)展計劃。 被考核者對考核結(jié)果進行確認。 績效考核周期 根據(jù)指標評估的時間性，對部門總監(jiān) /經(jīng)理的考核主要有月度過程考核和年度考 核。 月度考核：酒店對部門經(jīng)理 /總監(jiān)級的過程性考核指標，逐月考核，年未匯總。 如營業(yè)收入、 GOP、員工投訴、顧客投訴、員工面談 、成本控制，質(zhì)量檢查等。 年度考核：管理公司統(tǒng)一考核的將按年度考核實行。一般這些指標將按年度評估， 如員工滿意度、顧客滿意度、核心員工保留、安全 /衛(wèi)生及產(chǎn)品最低標準等。 考核周期：年度考核周期從每年的 1 月 1 日始至 12 月 31 日結(jié)束。 其他： 崗位變動時的績效管理 考核期內(nèi)發(fā)生崗位異動，工作交接時，在原崗位工作 3 個月以上的進行原崗位績 效考核，經(jīng)過考核、復核和反饋達成意見一致后，報人力資源部備案。 考核期內(nèi)發(fā)生崗位異動 ，形成兩份或兩份以上工作時間超過 3 個月的績效考核結(jié) 果時，以加權(quán)平均值為參考值，最終結(jié)果由考核領(lǐng)導小組確認。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)調(diào)動，調(diào)動前的考核結(jié)果將納入年度考核成績。 績效指標的調(diào)整 由于受酒店業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化， 或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，績效考核表可以在執(zhí)行過程中進行 修改。 對績效考核表進行修改以前，原績效考核表仍然有效。 /經(jīng)理考 核的關(guān)鍵績效指標 部門總監(jiān) /經(jīng)理考核指標的設(shè)立 為統(tǒng)一和強化具有集團共性的、基礎(chǔ)性的管理模式與標準，塑造連鎖酒店的品牌形象； 便于對相同職位的管理者在集團范圍內(nèi)進行業(yè)績的橫向?qū)Ρ扰c分析，從而為晉升、年 度獎金發(fā)放、職業(yè)培訓等人力資源管理工作開展提供客觀的參考依據(jù)；便于通過對比 尋找差距，推動酒店之間的交流與學習，尋求管理的不斷改進與持續(xù)提高。對酒店部 門總監(jiān) /經(jīng)理的考核將分為 管理公司年度統(tǒng)一評估考核（年 度） 和酒店自行考核（月度） 酒店部門總監(jiān) /經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標共分兩大部分： 管理公司年度統(tǒng)一評估的基礎(chǔ)考核指標 管理公司建議酒店自行評估的基礎(chǔ)考核指標（僅供酒店參考）。 管理公司年度統(tǒng)一評估考核的指標 營業(yè)指標： 酒店有預算的目標。 客戶忠誠度（含暗訪）：管理公司開展的每年一度的賓客意見調(diào)查和暗訪。 員工忠誠度： 關(guān)鍵員工流失率： 管理公司開展的每年一度的員工意見調(diào)查。 人力資源部年終統(tǒng)計結(jié)果。 消防 /安全 /衛(wèi)生 /標準： 按管理 公司制訂的最低標準進行檢查。 民意測評： 按酒店管理公司統(tǒng)一下發(fā)的測評表，酒店組織。 建議酒店實施過程評估的基礎(chǔ)考核指標 財務類指標 財務類績效指標是體現(xiàn)酒店價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標。 可顯示出酒店和部門的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 (如利潤 )的改 善作出貢獻。 經(jīng)營性部門與非經(jīng)營性部門選擇財務類指標不同。 主要考核的指標 : 營收指標：保證酒店年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 GOP 指標：滿足酒店盈利性要求。 成本率執(zhí)行：加強成本控制。 人 均勞動效率：提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營效率。 應收帳款：保證合理的現(xiàn)金流量，防止財務危機。 存貨額度 能耗 客戶類（顧客和員工）指標 客戶類指標是檢視滿足核心客戶的關(guān)鍵方面，酒店應以目標客戶和目標市場為方向， 關(guān)注于是否滿足核心顧客需求。 主要考核的指標 : 顧客滿意度：酒店定期調(diào)查 客戶管理 目標市場占有率：相對競爭對手 員工滿意度：酒店定期調(diào)查 員工流失率 /核心員工流失率 人才培養(yǎng)與輸送 (接班人計劃計劃執(zhí)行 ) 客戶投訴 市場信息 員工投訴 客戶維系 /流失 客戶開拓 離職面談 /五必談 /員工定期面談 營運 /執(zhí)行類指標 營運 /執(zhí)行類指標是衡量為實現(xiàn)酒店價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊 密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標。 營運 /執(zhí)行類指標應該反映該崗位獨特的工作成果。 運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。 運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新。 注意不要選擇兩個相似的指標考核同 一項具體工作。 選擇的指標應該體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標，同時應該注意指標數(shù)量不應太多， 一般不要超過 5 個。 選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的設(shè)定以及數(shù)據(jù)收集的途徑，確保可實施性。 主要考核的指標 : 計劃制訂及完成 質(zhì)量主題活動策劃、執(zhí)行 責任事故 /安全生產(chǎn) 營銷主題活動策劃、執(zhí)行 核心員工流失：保證酒店人才的穩(wěn)定性，大專以上學歷人員、中級以上職稱人員、 領(lǐng)班職務以上人員流失計算。 設(shè)施設(shè)備保養(yǎng)計劃、執(zhí)行 學習與成長類指標 學習與成長類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持酒店長期穩(wěn)定發(fā) 展的能力。 為其他三個方面的目標提供了基礎(chǔ)構(gòu)架，是驅(qū)動前述三個方面獲得卓越成果的動力。 學習成長類指標在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成 的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。 主要考核指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合 : 培訓計劃執(zhí)行 培訓滿意度 人均受訓時間 部門協(xié)作（信息 傳遞） 員工技能抽查合格率 /經(jīng)理績 效考核 管理公司統(tǒng)一評估（ 05 年試行） 餐飲總監(jiān)績效考核 開元酒店餐飲總監(jiān)績效考核表 考評對象 姓名 /職務 直接上司 姓名 /職務 目 標 點值 績效測評 實際完成 實際完成百分比 : 得分 評估 營業(yè)指標 － 50－ 餐飲總收入 : 5=105%+ 4=% 3=% 客 戶 － 10－ 部門 GOP: 顧 客滿意度 (餐 飲指數(shù) ): 神秘客戶暗訪 (同酒店 )： 2=% 1=% 管理公司開展問卷調(diào)查，每年 1 次 5= 分以上 4=－ 90 分 3=－ 85 分 2=－ 80 分 1=75 以下 管理公司邀請專業(yè)人士進行暗訪， 一般為 1 年 12 次。 5= 分以上 4=——85 分 3=——80 分 2=——75 分 1=70 分以下 員 工 － 10－ 營運 /執(zhí)行 － 20－ 民意測評 － 10－ 部門員工滿意 度： 關(guān)鍵員工流失 率 餐飲毛利率控 制 消防 /安全 /衛(wèi)生 / 最低標準 (部 門 )： 測評成績： 員工意見調(diào)查結(jié)果，以歷史與客觀 的水準基點結(jié)果為基礎(chǔ) 5= 分以上 4=——85 分 3=——80 分 2=——75 分 1=70 分以下 重 要方面人員流失的控制，流失率 下降 5=05% 4=% 3=% 2=% 1=20%+ 按酒店核定的毛利率，酒店檢查。 5=核定毛利率 ++≥ 4=核定毛利率 ++∽ ≤+ 3=核定毛利率 ++∽ ≤+ 2=核定毛利率 ++∽ ≤+ 1=核定毛利率 ++∽ ≤+3（以 上為零） 由管理公司職能部門總監(jiān) 按管理公司制訂的最低標 準進行檢查。