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五星級酒店績效管理制度流程、考核標準匯編(_(編輯修改稿)

2024-10-19 21:28 本頁面
 

【文章內容簡介】 出重點原則:在選擇 KPI 和確定基本目標值時,要選擇那些與酒店價值、與崗 位職責結合更緊密的績效指標和基本目標值。 可行性原則:考核目標一定是可以控制的;同時確定的目標要有挑戰(zhàn)性,有一定 難度,但又可以實現。 共同參與原則:在考核表的設計過程中,管理者和管理層都要參與。 客觀公正原則:要實施坦率、公平、跨越組織等級的績效審核和溝通,保持績效 透明性,做到系統(tǒng)、客觀的評估績效。 綜合平衡原則:通過合理分配 KPI 和基本目標值的權重,實現對崗位全部重要職 責的合理衡量。 崗位特色原則:考核表內容的選擇、目標的設定,要充分考慮到不同業(yè)務、不同 部門中類似崗位各自不同的特色和共性。 可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平,并根據情況的變化予以 調整; 可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標,確定合理的水平。 權重分配 : 在做目標值權重分配時,對公司和酒店戰(zhàn)略重要性高的指標權重高; 被考核者影響直接且顯著的指標權重高; 綜合性強的指標權重高; 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性,又兼顧每個崗位的獨特性,因 此具有一定的浮動范圍; 目標值分配要注意典型通用指標在各部門所占權重均保持統(tǒng)一,以體現一致性; 每一項 的權重一般不要小于 5%,不大于 50%,以免對綜合績效的影響太弱或太烈。 分配步驟為先確定四大類關鍵績效指標權重;確定各類關鍵績效指標中具體指標的 權重。 權重分配的建議 : 部門 經營性部門 非經營性部 門 關鍵績效指標 財務類指標 客戶類指標 營運 /執(zhí)行類指標 學習與成長類指標 財務類指標 客戶類指標 營運 /執(zhí)行類指標 學習與成長類指標 權重分配 40%60% 20%30% 20% 10% 20%40% 10% 30%60% 10%20% 制訂績效考核表格 當績效指標和權重確定后,即可制訂績效考核表(見附)。 考核表由酒店和考核方簽字后,由人力資源部績效考核主管備案。 開展考評 人力資源部將績效合同 /績效考核表分發(fā)至相應部門;也可制作統(tǒng)一表格張貼在行 政人員會議室; 每月考核者根據相關資料及被考核者考核期內表現填寫被考核者 KPI 的實際完成 情況,由各部門績效協(xié)調員及人力資源部績效考核主管匯總績效考核表,計算績效分數; 考核者確定被考核者的績效結果,并由被考 核者簽字確認,統(tǒng)一報備人力資源部; 處理爭議,由績效管理小組裁定; 考核領導小組按照正態(tài)分布原則確定績效等級的分布; 資料存檔; 績效管理工作領導小組確定績效結果的運用。 考核結果的應用 相關政策:年度的績效考核結果要求上報管理公司人力資源部。 績效考核的結果將作為酒店在經營管理決策中的重要參考依據。其結果將運用于: 作為管理公司總經理和酒店總經理審批酒店各部門總監(jiān) /經理年度獎金的參考依 據; 作為酒店聘任 /管理公司審批酒店總監(jiān)(經理)職位晉升的重要參考依據 ; 作為評選年度部門經理級管理人員勞動模范的參考依據; 作為對酒店總監(jiān)(經理)進行提高培訓的依據; 作為尋找經營管理短板、實施管理改進的依據。 用于工資調整和用于獎金分配。 用于晉升調配和用于職位置換。 用于培訓教育。 用于個人發(fā)展計劃。 績效溝通與反饋 相關政策 :要求每周期績效考核分數得出后,考核者與被考核者要進行一次績效溝 通。 溝通要安排在下一周期績效考核之前。 會談時間確定后,應提前告知 被考核者。 溝通建議在封閉的會議室舉行,并準備茶水等,在融洽的氣氛的中進行。每次溝 通不少于一個小時。 會談討論被考核者在上考核期的工作中所存在的優(yōu)缺點,并針對發(fā)現的缺點設計 改進方案,并規(guī)劃個人下一考核期的初步發(fā)展計劃。 被考核者對考核結果進行確認。 績效考核周期 根據指標評估的時間性,對部門總監(jiān) /經理的考核主要有月度過程考核和年度考 核。 月度考核:酒店對部門經理 /總監(jiān)級的過程性考核指標,逐月考核,年未匯總。 如營業(yè)收入、 GOP、員工投訴、顧客投訴、員工面談 、成本控制,質量檢查等。 年度考核:管理公司統(tǒng)一考核的將按年度考核實行。一般這些指標將按年度評估, 如員工滿意度、顧客滿意度、核心員工保留、安全 /衛(wèi)生及產品最低標準等。 考核周期:年度考核周期從每年的 1 月 1 日始至 12 月 31 日結束。 其他: 崗位變動時的績效管理 考核期內發(fā)生崗位異動,工作交接時,在原崗位工作 3 個月以上的進行原崗位績 效考核,經過考核、復核和反饋達成意見一致后,報人力資源部備案。 考核期內發(fā)生崗位異動 ,形成兩份或兩份以上工作時間超過 3 個月的績效考核結 果時,以加權平均值為參考值,最終結果由考核領導小組確認。 產業(yè)內調動,調動前的考核結果將納入年度考核成績。 績效指標的調整 由于受酒店業(yè)務發(fā)展計劃的變更,組織結構的調整,市場外部環(huán)境的重大變化, 或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響,績效考核表可以在執(zhí)行過程中進行 修改。 對績效考核表進行修改以前,原績效考核表仍然有效。 /經理考 核的關鍵績效指標 部門總監(jiān) /經理考核指標的設立 為統(tǒng)一和強化具有集團共性的、基礎性的管理模式與標準,塑造連鎖酒店的品牌形象; 便于對相同職位的管理者在集團范圍內進行業(yè)績的橫向對比與分析,從而為晉升、年 度獎金發(fā)放、職業(yè)培訓等人力資源管理工作開展提供客觀的參考依據;便于通過對比 尋找差距,推動酒店之間的交流與學習,尋求管理的不斷改進與持續(xù)提高。對酒店部 門總監(jiān) /經理的考核將分為 管理公司年度統(tǒng)一評估考核(年 度) 和酒店自行考核(月度) 酒店部門總監(jiān) /經理的關鍵績效指標共分兩大部分: 管理公司年度統(tǒng)一評估的基礎考核指標 管理公司建議酒店自行評估的基礎考核指標(僅供酒店參考)。 管理公司年度統(tǒng)一評估考核的指標 營業(yè)指標: 酒店有預算的目標。 客戶忠誠度(含暗訪):管理公司開展的每年一度的賓客意見調查和暗訪。 員工忠誠度: 關鍵員工流失率: 管理公司開展的每年一度的員工意見調查。 人力資源部年終統(tǒng)計結果。 消防 /安全 /衛(wèi)生 /標準: 按管理 公司制訂的最低標準進行檢查。 民意測評: 按酒店管理公司統(tǒng)一下發(fā)的測評表,酒店組織。 建議酒店實施過程評估的基礎考核指標 財務類指標 財務類績效指標是體現酒店價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標。 可顯示出酒店和部門的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果 (如利潤 )的改 善作出貢獻。 經營性部門與非經營性部門選擇財務類指標不同。 主要考核的指標 : 營收指標:保證酒店年度經營目標的實現。 GOP 指標:滿足酒店盈利性要求。 成本率執(zhí)行:加強成本控制。 人 均勞動效率:提高生產效率和經營效率。 應收帳款:保證合理的現金流量,防止財務危機。 存貨額度 能耗 客戶類(顧客和員工)指標 客戶類指標是檢視滿足核心客戶的關鍵方面,酒店應以目標客戶和目標市場為方向, 關注于是否滿足核心顧客需求。 主要考核的指標 : 顧客滿意度:酒店定期調查 客戶管理 目標市場占有率:相對競爭對手 員工滿意度:酒店定期調查 員工流失率 /核心員工流失率 人才培養(yǎng)與輸送 (接班人計劃計劃執(zhí)行 ) 客戶投訴 市場信息 員工投訴 客戶維系 /流失 客戶開拓 離職面談 /五必談 /員工定期面談 營運 /執(zhí)行類指標 營運 /執(zhí)行類指標是衡量為實現酒店價值增長的重要營運操作控制活動的效果,是緊 密結合不同崗位特色,體現其直接工作效果的指標。 營運 /執(zhí)行類指標應該反映該崗位獨特的工作成果。 運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。 運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善,又涉及長遠的產品和服務的革新。 注意不要選擇兩個相似的指標考核同 一項具體工作。 選擇的指標應該體現出整個部門的主要年度目標,同時應該注意指標數量不應太多, 一般不要超過 5 個。 選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的設定以及數據收集的途徑,確??蓪嵤┬?。 主要考核的指標 : 計劃制訂及完成 質量主題活動策劃、執(zhí)行 責任事故 /安全生產 營銷主題活動策劃、執(zhí)行 核心員工流失:保證酒店人才的穩(wěn)定性,大專以上學歷人員、中級以上職稱人員、 領班職務以上人員流失計算。 設施設備保養(yǎng)計劃、執(zhí)行 學習與成長類指標 學習與成長類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持酒店長期穩(wěn)定發(fā) 展的能力。 為其他三個方面的目標提供了基礎構架,是驅動前述三個方面獲得卓越成果的動力。 學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入,但由此造成 的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。 主要考核指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權與相互配合 : 培訓計劃執(zhí)行 培訓滿意度 人均受訓時間 部門協(xié)作(信息 傳遞) 員工技能抽查合格率 /經理績 效考核 管理公司統(tǒng)一評估( 05 年試行) 餐飲總監(jiān)績效考核 開元酒店餐飲總監(jiān)績效考核表 考評對象 姓名 /職務 直接上司 姓名 /職務 目 標 點值 績效測評 實際完成 實際完成百分比 : 得分 評估 營業(yè)指標 - 50- 餐飲總收入 : 5=105%+ 4=% 3=% 客 戶 - 10- 部門 GOP: 顧 客滿意度 (餐 飲指數 ): 神秘客戶暗訪 (同酒店 ): 2=% 1=% 管理公司開展問卷調查,每年 1 次 5= 分以上 4=- 90 分 3=- 85 分 2=- 80 分 1=75 以下 管理公司邀請專業(yè)人士進行暗訪, 一般為 1 年 12 次。 5= 分以上 4=——85 分 3=——80 分 2=——75 分 1=70 分以下 員 工 - 10- 營運 /執(zhí)行 - 20- 民意測評 - 10- 部門員工滿意 度: 關鍵員工流失 率 餐飲毛利率控 制 消防 /安全 /衛(wèi)生 / 最低標準 (部 門 ): 測評成績: 員工意見調查結果,以歷史與客觀 的水準基點結果為基礎 5= 分以上 4=——85 分 3=——80 分 2=——75 分 1=70 分以下 重 要方面人員流失的控制,流失率 下降 5=05% 4=% 3=% 2=% 1=20%+ 按酒店核定的毛利率,酒店檢查。 5=核定毛利率 ++≥ 4=核定毛利率 ++∽ ≤+ 3=核定毛利率 ++∽ ≤+ 2=核定毛利率 ++∽ ≤+ 1=核定毛利率 ++∽ ≤+3(以 上為零) 由管理公司職能部門總監(jiān) 按管理公司制訂的最低標 準進行檢查。
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