【文章內(nèi)容簡介】 用計劃 )，以此作為控制保修費用的依據(jù)。 建筑工程項目成本管理 11 、內(nèi)容及方法 項目成本控制的對象 （ 1）以施工項目成本形成的過程作為控制對象。根據(jù)對項目成本實行全面、 全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括： (1)在工程投標階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本的預(yù)測，提出投標決策意見； (2)施上準備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料 (如地質(zhì)勘探資料等 )，編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案，編制明細具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制； (3)施工階段，依據(jù)施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標準等，對實際發(fā)生的成本費用進行控制； (4)竣工交付使用及保修期階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保 修費用進行控制。 （ 2）以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象。成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，使之接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。與此同時，項目部的職能部門、施工隊和班組還應(yīng)對自己承擔(dān)的責(zé)任成本進行自我控制。應(yīng)該說這是最直接、最有效的項目成本控制。 （ 3）以分部分項工程作為項目成本的控制對象。為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，還應(yīng)以分部分項工程作為 項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應(yīng)該根據(jù)分部分項工程的實物量，參照施工預(yù)算定額，聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據(jù)。目東北林業(yè)大學(xué)本 科畢業(yè)論文 12 前，邊設(shè)計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預(yù)算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算?？偟膩碚f，不論是完整的施工預(yù)算，還是分階段的施工預(yù)算，都是進行項目成本控制的必不可少的依據(jù)。 （ 4）以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象。在社會主義市場經(jīng)濟體制下， 施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟合同為紐帶，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂上述經(jīng)濟合同時，除了要根據(jù)業(yè)務(wù)要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和違約獎罰等條款外，還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。因為，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損 。反之，就是贏利。 施工項目的成本控制內(nèi)容 施工項目的成本控制，應(yīng)伴隨項目建設(shè)的進程漸次展開，要注意各個時期的特點和要求。各個階段的工作內(nèi)容不同，成本控制的主要任務(wù)也不同。為實現(xiàn)施工項目成本控制的目標，應(yīng)做好以項目預(yù)算成本、計劃成本和實際成本為主要內(nèi)容的施工項目全過程的成本控制。 施工前期的成本控制 （ 1）工程投標階段：在投標階段成本控制的主要任務(wù)是編制適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力的報價，根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標決策意見。中標以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標書為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。 （ 2）施工準備階段。一是根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定科學(xué)先進、經(jīng)濟 合理的施工方案；二是根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備；三是根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員 )責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。 （ 3）項目預(yù)算成本的控制。施工項目預(yù) 算成本管理反映的是各地區(qū)建筑業(yè)的平均成本水平，是確定工程造價的基礎(chǔ)。要做到完善的項目成本控制，首先必須按照設(shè)計文件，國家及地方的有關(guān)定額和取費標準編制完備的施工圖預(yù)算，做到量準、項全。施工項目預(yù)算成本的管理是編制計劃成本和評價實際成本的依據(jù)，是完成施工項目成本控制的前提。 建筑工程項目成本管理 13 （ 4）項目計劃成本的控制。根據(jù)計劃期的有關(guān)資料，考慮到采取降低成本措施后的成本降低數(shù)，預(yù)先計算計劃成本，它反映了企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)達到的成本水平。通過施工項目計劃成本的管理可以確定與施工項目總投資 (中標價 )比較，應(yīng)實現(xiàn)的計劃成本降低額與降低 比率，并且按成本管理的層次，將計劃成本加以分解，制定各級成本實施方案。 施工期間的成本控制 （ 1）施工階段的成本控制的主要任務(wù)是確定項目經(jīng)理部的成本控制目標；項日經(jīng)理部建立成本控制體系；項目經(jīng)理部各項費用指標進行分解以確定各個部門的成本控制指標；加強成本的過程控制。 ①加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的控制，特別是要做好每一個分部分項工程完成后的驗收 (包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收 )，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制 提供真實可靠的數(shù)據(jù)。 ②將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。 ③做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失，對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，則要特別重視，并在查明原因的基礎(chǔ)上，采取果斷措施，盡快加以糾正。 ④在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。也就是 利用原有會計核算的資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責(zé)任成本創(chuàng)造條件。 ⑤經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r :對缺乏履約能力的分包商或供應(yīng)商，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。 ⑥定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況 (一般為每 月一次 )。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異 。如有因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的情況，應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位的原因，調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，使成本控制工作得以順利進行。 東北林業(yè)大學(xué)本 科畢業(yè)論文 14 （ 2）施工期間材料費、人工費和施工機械使用費的控制和分析 材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般占到 60 一 70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標的辦法，通過貨比三 家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價 :其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；再次是實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。對各臺班組實行工資包干制度。配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn) 。對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量準確。要壓 縮非生產(chǎn)人員，在滿足工作需要的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。采取指標控制、費用包干等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目的財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到丁程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因 。對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣 。對于導(dǎo)致降低 工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。 項目成本控制的方法 (1) 掙值理論介紹。 EamedValue(縮寫為 EV)，可譯作掙值或贏得值， Eamed Value Con(縮寫為 EVC)，可譯為掙值原理 。還有人稱為既得值理論。最早于上世紀 70年代由美國國防部提出，最先應(yīng)用于國防和核工業(yè)中，進而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中，國外學(xué)者對“掙值法”有著持續(xù)的性的研究。所為掙值原理，就是利用同一時刻的掙值與預(yù)計值和實際值的差異，表示出費用和進度分別與計劃值的差異，以說明費用超支還是節(jié)約，進度是提前還是拖后。 掙值原理要求在質(zhì)量合乎要求 (而非最好 )的前提下，記錄項目的費用與進度信息并對這些信息進行分析處理，找出與既定目標 (控制基準 )的偏差，再把這些偏差作為反饋進行控制，以保證預(yù)期目標得以實現(xiàn)。掙值原理的整個運用過程就是現(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論在項目控制上的集中體現(xiàn)，也是現(xiàn)代管理技術(shù)和計算機應(yīng)用的結(jié)合。掙值原理是項目成本費用、進度與質(zhì)量綜合控制的有力武器，其地位和作用是傳統(tǒng)技術(shù)和方法不能替代的。 （ 2）項目成本控制的過程。管理工作的對象不同，所采取的控制方法和手段也有所不同，但作為控制系統(tǒng)所運用的控制技術(shù)，本質(zhì)上 都是一樣的?？刂频幕境绦蛞话惆ㄋ膫€步驟 :建立標準、衡量工作績效、鑒定偏差、采取糾正措施。后三步都有賴于反饋系統(tǒng)才能完成。 建筑工程項目成本管理 15 我國建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀 東北林業(yè)大學(xué)本 科畢業(yè)論文 16 建筑工程項目控制是一個復(fù)雜的過程，近幾年來我國的施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，尤其在我國加入 WTO 后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成 本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。此外，我國的施工企業(yè)還充分利用成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了很大的作用，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)目標 — 利潤最大化。通過對哈一建、哈三建、哈五建等相關(guān)建筑施工單位的調(diào)查，他們幾年來重視建筑工程項目成本控制，管理方式由粗放型實行集約化轉(zhuǎn)變，每年的成本費用控制率都在 5%以上，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強了企業(yè)管理水平。但是，我國 建筑工程項目的成本控制主要是會計成本會計成本核算控制，會計核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。 建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責(zé)。因此，要搞好施工項目成本控制，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理加強成本控制教育并采取措施，在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每個人員都意識到加強施工項目成本控制對施工項目的經(jīng)濟效益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管 理工作才能在施工項目管理中得到貫徹和實施。成本控制方法一般分為定性與定量兩類。定性方法有專家會議法、主觀概率法和德爾菲法等，主要是根據(jù)各方面的信息、情報或意見，進行推斷預(yù)測。定量方法有移動平均法、指數(shù)平滑法和回歸分析法等。即以過去的類似工程作為參考，不能對任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異進行分析。目前，工程項目成本控制存在的主要問題如下： （ 1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。當(dāng)前，許多項目經(jīng)理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段才對己發(fā)生的成本進行核算，那時己為 時過晚，即所謂“不算不知道，一算嚇一跳”，這時就無回天之力了。 （ 2）項目經(jīng)理的成本意識較弱。目前，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如 :領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應(yīng)對的措施。 （ 3）控制方法不完善。傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項 目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較。這一方法應(yīng)用在項目進程的重點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化?？刂频哪康氖且ㄖこ添椖砍杀竟芾? 1