論工程項目成本管理(編輯修改稿)
2025-02-04 11:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 相應(yīng)部門進(jìn)行計算。如果是以總包單價進(jìn)行承包，到工程竣工后只開據(jù)一份任務(wù)書，以免出現(xiàn)任務(wù)書重復(fù)開據(jù)。但施工 過程中為了成本核算和需要，必須按測算單價及工程進(jìn)度進(jìn)行任務(wù)書簽發(fā)，此任務(wù)書只作為過程成本核算用，交至成本核算員手中，不作為財務(wù)結(jié)算的依據(jù)。通過勞務(wù)招標(biāo)及過程控制，從而降低人工費成本。 材料費控制 6 根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的材料管理的具體實施辦法，要求各類物資做到全限額領(lǐng)料，各種材料根據(jù)施工圖預(yù)算制定相應(yīng)的節(jié)約率進(jìn)行控制。商品混凝土，澆灌之前施工員根據(jù)施工圖計算出混凝土用量，再與項目成本核算員核實，雙方核對后通知材料員進(jìn)行澆灌?；炷翝补嗤戤吅?，材料員把實際耗用量統(tǒng)計匯總，匯同成本核算員、施工員進(jìn)行節(jié)超對比分 析，并查出原因作出書面說明。鋼材按月進(jìn)行盤點報出耗用量，再與施工圖所提出計劃量進(jìn)行節(jié)超對比分析，并查出原因作出書面說明。 項目材料員要做到當(dāng)天的材料收發(fā)情況賬目清楚，使用去向清楚，做好限額領(lǐng)料的成本分析，在使用過程中發(fā)揮全過程控制和全員管理的職能；一方面加強(qiáng)材料的監(jiān)督使用，控制浪費，充分利用棄料，及時回收剩料，把材料的損耗控制到最低點；另一方面根據(jù)企業(yè)制定的控制指標(biāo)對操作班組進(jìn)行獎懲，并按制度實施兌現(xiàn)，提高操作班組的節(jié)約意識和積極性。 機(jī)械費控制 機(jī)械費在工程造價和成本中所占比例較小，主要是在施工組織設(shè)計中進(jìn)行優(yōu)化和科學(xué)的編制，在施工過程中加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)，降低機(jī)械配件和維修費。每月月底由項目部機(jī)務(wù)員做出機(jī)械臺賬報表，交工程處機(jī)務(wù)股計算匯總，返回項目部交成本核算員，計入當(dāng)月成本。 分包工程管控 首先對分包單位的資質(zhì)進(jìn)行審核，并經(jīng)企業(yè)相關(guān)部門批準(zhǔn)，再簽 7 訂工程分包合同，分包工程從兩個方面進(jìn)行管理和控制； （ 1）通過工程招標(biāo)確定的分包工程，按中標(biāo)價降低 8%~12%作為分包單價，分包工程竣工驗收合格后，及時辦理分包結(jié)算，經(jīng)相關(guān)人員簽字后交財務(wù)股，進(jìn)入成本。 （ 2）新增分包工程，項目部根據(jù)市場價格報請建設(shè)單 位審批，建設(shè)單位批準(zhǔn)后再確定分包單價，待工程竣工結(jié)算審定后再辦理分包結(jié)算。 綜合管理制度 （ 1）、工程開工進(jìn)場后由主任經(jīng)濟(jì)師對項目部成員進(jìn)行合同交底，使每個項目成員對所參建的工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求、合同價款、合同范圍得到充分認(rèn)識。 （ 2）、在施工中如出現(xiàn)工程量增減變更應(yīng)及時辦理現(xiàn)場簽證且簽字手續(xù)齊全。 （ 3）、如因甲方原因造成的工期延誤，應(yīng)辦理工期延誤證明。避免因工期延誤造成罰款，從而加大工程成
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