【文章內(nèi)容簡介】 收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。 以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，也應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經(jīng)理和有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應(yīng)對自己承擔的責(zé)任成本進行自我控制。應(yīng)該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。 以分部分項工程作為項目成本的控制對象為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，還應(yīng)以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應(yīng)該根據(jù)分部分項工程的實物量，參照施工預(yù)算定額，聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據(jù)。目前，邊設(shè)計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預(yù)算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算?？偟膩碚f，不論是完整的施工預(yù)算，還是分階段的施工預(yù)算，都是進行項目成本控制的必不可少的依據(jù)。項目成本管理6 以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象在社會主義市場經(jīng)濟體制下，施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟合同為紐帶建立屯集約關(guān)系，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂上述經(jīng)濟合同時，除了要根據(jù)業(yè)務(wù)要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和履(違) 約獎罰等條款外，還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。因為，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損。反之，就能降低成本。三、施工項目成本控制的實施 施工項目的成本控制，應(yīng)伴隨項目建設(shè)的進程漸次展開，要注意各個時期的特點和要求。 施工前期的成本控制1) 工程投標階段(1) 根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標決策意見。(2) 中標以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標書為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。2) 施工準備階段(1) 根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，39。 對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。(2) 根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備。(3) 根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門 (或業(yè)務(wù)人員) 責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。3) 施工期間的成本控制(1) 加強施工任務(wù)結(jié)算單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收 (包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗項目成本管理7收)，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)結(jié)算單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。(2) 將施工任務(wù)結(jié)算單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。(3) 做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，則要特別重視，并在查明原因的基礎(chǔ)上，采取果斷措施，盡快加以糾正。(4) 在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進行對比。(5) 經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r。對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措施，即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。(6) 定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異。如有因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的情況，應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位的原因，調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，使成本控制工作得以順利進行。4) 竣工驗收階段的成本控制(1) 精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到工掃尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉很長。機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費)，采取 快刀亂麻的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。(2) 重視竣工驗收工作。順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種項目成本管理8資料，送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。(3) 及時辦理工程結(jié)算。一般來說:工程結(jié)算造價=施工圖預(yù)算177。增減帳。但在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接支付的，項目預(yù)算員不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求項目預(yù)算員和成本員進行一次認真全面的核對。(4) 在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃 (包括費用計劃） ，以此作為控制保修費用的依據(jù)。四、施工項目成本控制的組織和分工施工項目的成本控制，不僅僅是專業(yè)成本員的責(zé)任，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責(zé)。所以要如此強調(diào)成本控制，一方面，是因為成本指標的重要性，是諸多經(jīng)濟指標中的必要指標之一。一方面，還在于成本指標的綜合性和群眾性，既要依靠各部門、各單位的共同努力，又要由各部門、各單位共享降低成本的成果。為了保證項目成本控制工作的順利進行，需要把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。 建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系項目經(jīng)理負責(zé)制，是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責(zé)制，就是要求項月經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預(yù)期的成本目標，更無法向職工交代。 建立項目成本管理責(zé)任制項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任。有時工作責(zé)任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責(zé)任卻沒有完成。例如:項目工程師貫徹工程技術(shù)規(guī)范認真負責(zé)，對保證工程質(zhì)量起了積極的作用，但往往強調(diào)了質(zhì)量，忽視了節(jié)約，影響了成本。又如:材料員采購及時及時到位，配合施工得力，值得贊揚，但在材料采購時就遠不就近，所采購材料價格高，質(zhì)量低，既增加了采購成本，又不利于工程質(zhì)量。因此，應(yīng)該在原有職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，還要進一步明確成本管理責(zé)任，使每一個項目管理人員都有這樣的認識:在完成工作責(zé)任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。項目成本管理9這里所說的成本管理責(zé)任制，是指各項目管理人員在處理日常業(yè)務(wù)中對成本管理應(yīng)盡的責(zé)任。要求聯(lián)系實際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。五、施工項目成本分析的內(nèi)容 施工項目的成本分析，就是根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算和會計核算提供的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑 (包括項目成本中的有利偏差的挖潛和不利偏差的糾正)。另一方面，通過成本分析，可從帳薄、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。由此可見，施工項目成本分析，也是降低成本，提高項目經(jīng)濟效益的重要手段之一。 施工項目成本考核，應(yīng)該包括兩方面的考核，即項目成本目標(降低成本目標) 完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核。這兩方面的考核，都屬于企業(yè)對施工項目經(jīng)瑾部成本監(jiān)督的范疇。應(yīng)該說，成本降低水平與成本管理工作之間有著必然的聯(lián)系，又同受偶然因素的影響，但都是對項目成本評價的一個方面，都是企業(yè)對項目成本進行考核和獎罰的依據(jù)。 施工項目成本分析，應(yīng)該隨著項目施工的進展，動態(tài)地、多形式地開展，而且要與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營管理相結(jié)合。這是因為成本分析必須為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。即通過成本分析，及時發(fā)現(xiàn)矛盾，及時解決矛盾，從而改善生產(chǎn)經(jīng)營，同時又可降低成本。六、施工項目成本分析內(nèi)容的原則要求從成本分析的效果出發(fā)，施工項目成本分析的內(nèi)容應(yīng)該符合以下原則要求: 要實事求是。在成本分析當中，必然會涉及一些人和事。也會有表揚和批評。受表揚的當然高興，受批評的未必都能做到聞過則喜 ，因而常常會有一些不愉快的場面出現(xiàn)，乃至影響成本分析的效果。因此，成本分析一定要有充分的事實依據(jù)，應(yīng)用 一分為二 的辨證方法，對事物進行實事求是的評價，并要盡可能做到措辭恰當，能為絕大多數(shù)人所接受。 要用數(shù)據(jù)說話。成本分析要充分利用統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算和有關(guān)輔助記錄 (臺帳)的數(shù)據(jù)進行定量分析，盡量避免抽象的定性分析。因為定量分析對事物的評價更為精確，更令人信服。 要注重時效。也就是成本分析及時，發(fā)現(xiàn)問題及時，解決問題及時。否則，就有可能貽誤解決問題的最好時機，甚至造成問題成堆，積重難返，發(fā)生難以挽回的損失。項目成本管理10 要為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，成本分析不僅要揭露矛盾，而且要分析矛盾產(chǎn)生的原因，并為克服矛盾獻計獻策，提出積極的有效的解決矛盾的合理化建議。這樣的成本分析，必然會深得人心，從而受到項目經(jīng)理和有關(guān)項目管理人員的配合和支持，使施工項目的成本分析更健康地開展下去。七、施工項目成本分析內(nèi)容的具體要求從成本分析應(yīng)為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的角度出發(fā)，施工項目成本分析的內(nèi)容應(yīng)與成本核算對象的劃分同步。如果一個施工項目包括若干個單位工程，并以單位工程為成本核算對象，就應(yīng)對單位工程進行成本分析。與此同時，還要在單位工程成本分析的基礎(chǔ)上，進行施工項目的成本分析。施工項目成本分析與單位工程成本分析盡管在內(nèi)容上有很多相同的地方，但各有不同的側(cè)重點。從總體上說，施工項目成本分析的內(nèi)容應(yīng)該包括以下三個方面: 隨著項目施工的進展而進行的成本分析1) 分部分項工程成本分析；2) 月(季) 度成本分析；3) 年度成本分析；4) 竣工成本分析； 按成本項目進行的成本分析1) 人工費分析2) 材料費分析3) 機械費分析4) 其他直接費分析5) 間接費分析 針對特定問題和與成本有關(guān)事項的分析1) 成本盈虧異常分析2) 工期成本分析